中小企業“活不過三年”的命運怎么破?

首頁 > 組織戰略   發布機構: HR私董會  2019-12-07 20:30

實戰派未名學院

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閱讀時間約 6?分鐘《中國民營企業發展報告》所公布的調研數據,國內中小企業的平均壽命只有2.9年,每年兩百多萬家倒下99%中小企業都難逃“活不過三年”的命運到底是什么原因導致這種現象屢見不鮮?為何70%的老板都愿意事必躬親,把自己干成了勞模而員工卻只會“執行”?為何60%的老板開共創討論會時,管理層都不愿意發言?為何你對員工很好,而他突然告訴你要離職?未來的組織會演變成怎樣,現在我們還無從得知。但未來組織最重要的功能卻日趨清晰,那就是管理和激勵不再起作用!作為新時代的企業家,我們該如何應對?這就要從管理的起源與更迭演進說起。
十萬年前,地球上至少有六個人種,為何今天卻只剩下了我們自己?從十萬年前有生命跡象開始到21世紀資本、科技、文化相互交織的人類發展,從認知革命、農業革命到科學革命,我們又經歷了怎樣的變遷?尤瓦爾·赫拉利教授在《人類簡史》中給了我們些許答案。阿拉丁乘坐的“飛毯”或許只是人類社會在向往未來時,描繪想象出一個不可能在現實世界中存在的夢想,但萊特兄弟的天才創造,把人類過去的夢想從神話變成了現實。1903年12月17日,萊特兄弟試飛成功“飛行者1號”。科技一直在發展變遷,但空氣動力學原理卻從未變過。同樣,管理的方式和形態一直在演變,但管理的原理,基于人與組織的生命力探索卻從未改變。“管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問”,這句話出自《管理百年》斯圖爾特·克雷納,道出了管理的真諦。管理學從誕生到現如今,100多年過去了,一直是一個不斷挑釁所謂的“權威定理”、再創新、反思、再超越的過程。《基業長青》中1/3的成功企業已經消失了,現如今企業面臨全球化競爭的挑戰,企業的死亡率更是居高不下,所謂“百年老店”的企業屈指可數,這到底是社會發展規律的必然產物還是優勝劣汰進化論的延續,或許現在我們還不得而知。尤其是2010年后,移動互聯網時代的到來,企業死亡指數更是居高不下,這兩年從中關村的各種孵化器機構的由盛而衰的情景就不難看出,很多企業只是曇花一現,還未來得及綻放,便被扼殺在暴風雨即將來臨的搖籃中。《中國民營企業發展報告》所公布的調研數據,國內中小企業的平均壽命只有2.9年,每年兩百多萬家倒下,99%中小企業都難逃“活不過三年”的命運。是因為管理者只關心利潤和成本底線,而不關心構成組織的人類群體。因此,我們十分有必要了解清楚管理學科的起源與在商業實踐中的演進迭代。這不僅是科普價值,更是我們每一名領導者必修之基礎。

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管理科學的前世今生西方國家的歷史短于中國,管理實踐也后于中國。然而,自第一次工業革命以來,管理實踐的發展和管理理論的形成都快于中國,比中國成熟更早、更為完善。英國經濟學家亞當·斯密是最早對經濟思想進行系統論述的學者,他在1776年3月出版的著作《國富論》中系統闡述了勞動價值和勞動分工理論。從19世紀末到20世紀初,這是全世界英雄輩出的時代,杰出的政治家、商業領袖如雨后春筍般噴涌而出。由于生產技術日益復雜,生產規模的發展和資本的日益擴大,企業的管理職能逐漸與資本所有權分離,管理工作成為有人專門研究的學問,形成了比較系統的管理理論,被稱為“古典管理理論”或“科學管理理論”,尤其是以亨利·法約爾、弗雷德里克·泰勒、馬克斯·韋伯為代表的時代人物。?“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科學管理原理。他的科學管理其根本的目的是謀求最高效的工作效率,奉行效率至上的原則,就是要讓雇主財富最大化,讓每一個雇員財富最大化。他的管理哲學的影響在當時波及世界各地,極大提高了企業的生產力,尤其是以福特公司規模化生產T型車為代表,將標準化的流水線生產效率發揮到極致。?“管理理論之父”?亨利·法約爾1916年提出了工業管理及一般管理理論,對管理進行了定義,即對經營和管理做了界定。他把經營分為六種活動:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動,管理分為五種職能:計劃、組織、指揮、協調、控制,另外還有具體的14條管理原則:勞動分工、權力和責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩定性、主動意識、團隊精神。?“組織理論之父”馬克斯·韋伯1920年發明行政集權組織上的科層制,在科層制框架下產生多種管理方法,他在《社會組織和經濟組織理論》中就提出了自己的預見:工業發展不可避免要使人喪失“人性”。科層制解決了一個非人格化的人際關系問題,讓個人屈服于組織,讓人性服從于理性。工業時代最深刻的觀察者彼得·德魯克,把過去200年的組織創新歸結為三次革命。第一次是工業革命,核心是機器替代了體力,技術超越了技能。第二次是生產力革命,大約是從1880年到第二次世界大戰期間,核心是以弗雷德里克·泰勒為代表的科學管理的普及,強調的是標準化、量化等概念。第三次是管理革命,知識成為超越資本和勞動力的最重要生產因素。與體力勞動相比,知識工是否努力工作很難被直接觀察與量化,相應地管理重心開始轉向激勵。期權激勵就是近20年來以谷歌、亞馬遜、阿里、騰訊為代表的互聯網高科技企業發展中的組織創新下的產物。

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戰略管理的思潮涌動再到后期,企業家們開始越來越重視戰略的管理,一度達到空前的高度。至少,在上世紀50年代時,大家對戰略的認識僅僅停留在軍事打仗上面。但凡談到戰略,必然就會提及軍事戰略中的目標管理,比如要攻下某個陣地,需要調用哪些資源作保障。常言之:“商場如戰場。”軍事戰略與商業經營總有著許多相似之處,以致于現代管理思想家經常借用最高明的軍事實踐。《孫子兵法》被奉為兵家經典,是美國西點軍校哈佛商學院高級管理人才培訓必讀教材。在許多人眼里,孫子是戰略的最高峰。管理者們似乎完全接受了商場如戰場的觀點,《孫子兵法》一度成為商業暢銷書的榜首。孫子在書中說:“夫兵形象水,水之形,避高而趨下,兵之形,避實而擊虛。水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形。能因敵變化而取勝者,謂之神!”或許是孫子對戰略的認識太過言簡意賅,這也讓管理者們難以理解高深莫測的中國智慧。“……1793年出現了一種人們意想不到的情況。戰爭突然又變成了人民的事情,而且成為全都以國民自居的三千萬人的事情……所能夠利用的方法和所能夠做出的努力使原有的界限已經不存在了,用來進行戰爭的力量再也碰不到什么阻力了。”——卡爾·馮·克勞塞維茨。相比《孫子兵法》的軍事戰略,克勞塞維茨在《戰爭論》中,對戰略的認知或許要更有條理、更現代化一些。克勞塞維茨把戰略視為政治博弈的根本,這就有了其著名的斷言:“戰爭無非是政治通過另一種手段的繼續。由拿破侖開創并被克勞塞維茨以最具啟發性的方式發展的戰爭及戰略問題的精明闡述,產生了持久的影響力。那到底誰是提出現代戰略理論的第一人?一直存在著爭議,到底是彼得·德魯克還是阿爾弗雷德·錢德勒,在上世紀60年代企業迅猛發展的鼎盛時期,顯得不那么重要了。因為,以伊戈爾·安索夫和亨利·明茨伯格為代表的大量管理學大師們對戰略的研究,將戰略管理理論推向了新的高潮。這兩位大師的大打筆仗,催生了商學院對管理學的研究與探索的盛興,同時也造就了信息分析師的崗位,也就是后來的管理咨詢顧問。今天的商業戰略類比軍事戰略,被商界領袖們無所不用其極。西點軍校培養了大批軍事將領和商業領袖,國內海爾的張瑞敏、華為的任正非、中化集團的寧高寧,在商業戰略上的眼光無不跟軍人出身有所關系。管理學大師彼得·德魯克說過:“使企業遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。試想一下,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司,在激烈競爭的市場中,將會是什么結局?這期間,IBM、GE等知名公司在戰略布局上高瞻遠矚,某種意義上奠定了其成為世界500強公司之一的重要基礎。也就有了郭士納在1993年接棒IBM后,上演了“大象也會跳舞”的神話。杰克韋爾奇在1981年執掌GE后,將官僚主義嚴重的大公司打造成了企業巨頭,一度傳為GE是世界500強CEO搖籃的佳話,杰克韋爾奇被譽為全球第一CEO。

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新世紀的管理挑戰自上世紀末互聯網誕生以來,隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快,傳統的組織模式和管理理念已越來越不能適應新的競爭環境。人們對當今的許多管理理念都持有懷疑態度,管理思想充斥著各種學派百家爭鳴的論調。尤其是看到商學院研究的過去成功企業的案例及諸多管理著作中的企業相繼衰落乃至倒閉后,似乎創業者和經理人們走入了管理思想迷失的叢林,不知路在何方。經理人在快速變化的商業環境中,極度渴望獲得管理真理的指導,然而看了諸多管理學著作后,雖然掌握了紛繁豐富的知識,卻仍支離破碎,仍然對于管理的挑戰與困惑束手無策。隨著1990年《第五項修煉》一書的大獲成功,麻省理工學院的教授彼得·圣吉向管理者提供了新時期的管理工具和概念原型。他認為,愿景、宗旨、結盟和系統性思維對組織都很重要。企業愈發認識到,要想生存活下來并走向繁榮,自己必須成為“學習型組織”。這也造就了GE的時任CEO杰克·韋爾奇在內部大力推行行動學習“群策群力”的空前成功,在它的幫助下,通用電氣的員工和管理層之間重新建立起了信任紐帶,讓員工充分參與公司的業務、管理等自己在工作中關心的問題,極大地釋放了員工的主觀能動性,倡導了內部“公民行為”,真正重塑了通用電氣的組織結構和文化價值觀,讓GE這個巨人重新起舞。隨著千禧一代的員工逐漸登上管理崗位的舞臺,組織面臨的挑戰也日趨增加。在移動互聯網浪潮正值巔峰臨界點的時候,谷歌首席人才官拉斯洛·博克的著作《重新定義團隊》公開了谷歌人才和團隊管理的核心法則,這本書席卷整個互聯網公司的人力資源體系,仿佛一夜之間大家如找到管理中的《艾利之書》一樣,被各家公司奉為經典(至少我聽過身邊好幾家公司在效仿),效仿的結果,不得而知。但是,管理由于文化的差異和價值觀的不同,方法論永遠不可能成為永恒的管理定理。一夜之間,各種“管理學者”通過微信公眾號、今日頭條等社交媒體和線下管理論壇,大肆批判以GE為代表的KPI管理工具,認為其極大束縛和制約了員工的創造力,扼殺了員工參與工作的積極性。極度崇尚以谷歌、因特爾為代表的OKR管理工具,仿佛不講點KPI無用論,都不好意思說你是互聯網公司的。其實,關于KPI與OKR之爭,早在上世紀50年代就有了,時至今日,各家管理學派爭得不亦樂乎。有時在思考,到底我們管理思想進步了嗎?為何當下爭論的問題與半個世紀前無異?這算不算管理學的悲哀,有待商榷,但至少,咨詢公司的管理顧問和企業經理人們對于人與組織的管理探索前仆后繼,從未停歇過。我們看到電商巨頭阿里巴巴、社交巨頭騰訊、科技巨頭華為,每年都在做組織變革,無論是設立中臺還是賦能前線讓聽到炮火的人去指揮,無不看到企業規模壯大后,組織一定會變得臃腫與效率低下,如何瘦身增效,就是他們在業務發展過程中面臨的考題。同時,我們也非常欣喜的看見今日頭條、美團、滴滴等互聯網新銳逐漸成為下一波行業巨頭,當員工達到一定數量時,也會一樣面臨類似的問題。如果說咱們國內的企業管理1.0時代是成功學、打雞血、金錢激勵,2.0時代是做文化、兄弟情、情感驅動還是非常奏效的話,那么今天似乎這些方法已然在企業中失效了。今天的商業組織,已經從一個線性、確定的世界走向一個網狀、不確定的世界。在這個快速變化的商業環境中,領導者不再像以前那樣,能夠清楚界定自己的角色和職責,也無從僅靠過去的經驗就能領導組織一路向前。管理主體正在從確定走向混沌,這讓許多管理者們面對的挑戰日益復雜,也讓他們充滿不安全感和挫敗感。組織的邊界已經越來越模糊了,所謂基業長青,現在意味著基業常變。領導力也從過去確定的勝任力模型向適應性領導力遷移,管理的變量永遠是相對的。管理客體的復雜性,在社會心理學和組織行為學上的變化極具時代性,這也是為什么這么多管理學大師不斷推翻前人的理論,重新開辟新的疆域的原因。這也警醒著我們所有管理者,不要企圖用制度的忠誠來掩蓋管理的失控。因為,面對當下紛繁復雜的社會組織,已經沒有所謂的管理“靈丹妙藥”能確保企業基業長青。科層制管理方式是上個世紀工業時代的先進產物,在當下互聯網風起云涌的變革時代,科層制已然不能跟上日新月異的信息調整連接的節奏。我們的組織是時候需要從控制型向賦能型轉變了。去中心化的市場網絡化組織將會是當下最為靈活高效的管理形態,共享協同,而非單一各部獨立作戰。這從海灣戰爭到伊拉克戰爭再到擊斃本拉登,美軍先進的戰場管理模式為我們開辟了組織變革的先河。組織從管控到釋放、協同的過程,或許需要不斷有企業交夠學費,才會有不太多的公司能夠順利畢業。誠然,學習型組織很重要,但今天光靠一個人為組織學習,已經不再夠用了,不管這個人是杰克·韋爾奇、杰夫·貝索斯還是任正非、馬云、馬化騰。高層“想出辦法”,其他人則服從“偉大策略家”的命令,也成了不可能的事。未來真正出類拔萃的組織,將會是那些探索出如何讓各層級員工自覺學習、發揮出最大潛能的組織。互聯網的進化,日趨加劇了商業組織的不確定性,到底是學習知識還是學習思維方式,這是需要我們思考的問題。管理的挑戰與疑問,從來就沒有停止過,也永遠不會消亡。不同的管理理論幾乎都建立在對人的本性、動機等不同的認識和理論假設的基礎之上,管理思想的發展演變隨著對人的認識的不斷深化而發展。獨立思考,自以為非在今天已成為難能可貴的稀缺品。如何激勵員工,實現組織目標,確保組織能適應環境的變化?管理的喪鐘為誰而鳴?或許,這找不到最好的答案,但這是值得所有企業主和經理人去思考的問題,更是值得我們窮盡一生去探索的追問……

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