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HRoot專訪杰普(上海)企業管理咨詢有限公司高級總監Keith Keating
2019-11-21
設計思維——讓企業看到員工的真正需求 多年前,Keith Keating想要做一名舞臺劇演員,但是臺下有很多觀眾注視著他的場景卻讓他感到十分緊張。為了克服對舞臺和觀眾的恐懼,Keith心想:“也許我可以換一個‘舞臺’。”就這樣,他走進了人力資源行業,換了舞臺,成為了一名講師,觀眾變成了他的學生。這也開啟了他HR高管教練的職業生涯。剛開始做職業教練時,Keith依然會覺得緊張,因此,他不停地對著鏡子練習講課的內容,并且將自己的課程錄下來,在回放時,尋找自己的問題。另外,Keith還非常注重學生們的反饋,通過聽取他們的意見,對其授課方式加以調整和提升。進入人力資源行業后,Keith接觸到一種思維方式,它能夠理解問題產生的背景,催生洞察力及解決方法,并能夠理性地分析和找出最合適的解決方案。Keith認為,如果將這種思維方式運用到人力資源服務中,效果應該會事半功倍。那時,Keith還不知道這種思維方式叫做設計思維。2017年,Keith進入麻省理工學院的斯隆管理學院進行學習,那是他第一次接觸到設計思維的概念。回想起之前的工作,Keith這才知道,原來自己早已與設計思維結下了不解之緣。找到解決問題的“工具” 什么是設計思維?Keith認為,設計思維是一種方法論,用于為尋求未來改進結果的問題或事件提供實用和富有創造性的解決方案。在這方面,它是一種以解決方案為基礎的,或者說以解決方案為導向的思維形式。通過體系化的學習,Keith決定將設計思維教授并普及給其他人。“設計思維和敏捷/PTC等思維方式是不太一樣的,設計思維不是從某個問題入手,它是退一步,從目標或者是要達成的結果著手,然后通過對當前和未來的關注,從人的角度去看需求,解決表面問題背后的問題”。經過20多年的人力資源從業經驗,Keith明白“人”是一家企業最重要的組成部分,但是,很多企業往往更加關注經濟效益、營收、消費者等因素,從而忽略的對“人”的投資。Keith認為,任何事情歸根結底,其實都是“人”的問題。但是,很多企業和個人并沒有意識到“以人為本”的重要性。這也是為什么設計思維很重要的原因。“設計思維以同理心為基礎,關注的是‘人’的需求。企業需要在‘人’的方面投入大量的資金,在提升員工的同時,也會保證企業能夠持續成功。這也是我在推廣設計思維的一個原因。”在Keith看來,無論是在家庭、公司或是社會當中,每一個人都是問題的解決者,無時無刻不在解決問題。解決問題是需要工具的,而設計思維就是解決問題時需要用到的“工具”。它不僅僅幫助人們解決問題,還能發現真正存在的問題是什么。“很多時候,客戶會對我們提出很多要求和問題,并且要求我們解決。但是他們并不了解這些問題背后的根本原因和解決的關鍵是什么。這時,設計思維就可以幫助我們和客戶去了解問題產生的真正原因是什么。我們不需要等到問題來了,才想著去解決它。我們可以利用設計思維去發現問題,從而對可能發生的問題進行預防。”Keith說道。培養一種設計思維的心態 斯坦福大學有一個非常著名的學院,全稱為 Hasso Plattner Institute of Design(D.School)。這所坐落在硅谷的學院被譽為“蘋果直通車”,涵義不言而喻,這是一所專門為蘋果培養人才的學校。D.School的創始人David Kelley是美國設計界的傳奇人物。Kelley曾在采訪中表示:“設計思維的核心原則既不是美學也不是實用性,而是換位思考(empathy)和人類觀察(observation)。通過換位思考,試圖理解人們真正重視的是什么。”傳統上來說,在企業中,設計思維主要被用于產品研發,蘋果公司就是一個很好的案例。但是Keith認為,無論是項目運營還是人才管理,設計思維都能更好的幫助企業解決問題。因此,他要將設計思維運用到人力資源方面。雖然設計思維是一個能夠持續改善人們解決問題方式和效率的工具,但很多人對于設計思維的理解卻僅限于字面意思,認為只有設計師或者是從事與設計有關的行業的人才需要用到設計思維。要讓所有人都接受設計思維,對于Keith而言,并非易事。當Keith將設計思維推廣至企業的人力資源部門時,不少人會認為培養自己的設計思維一定需要有創意,懂設計。再加上設計思維本身聽起來比較抽象,會給很多員工一種無法落地的感覺。不僅如此,由于設計思維常常會揭露一些企業之前已經存在的問題,或者是發現企業在執行某些措施時,可能運用的錯誤方法。這對很多公司來說,類似于在質疑他們的決策。因此,很多企業并不太愿意改變現狀,說服他們變得很困難。近年來,Keith想要帶領杰普,將設計思維的理念引入中國。然而,對于中國企業來說,文化差異是一個很大的挑戰。“設計思維不是一個流程,而是一個流動性和彈性比較強的框架,培養設計思維更像是培養一種心態,因此在企業文化差異巨大的中國,推廣設計思維并不容易。”面對諸多挑戰,Keith明白,要想使設計思維在企業中得以推廣,首先要建立一支專業的設計思維團隊。因此,作為杰普的高級總監,Keith在杰普團隊內部建立了一個名為Train The Trainer(培訓師培訓)的培訓項目。在培訓團隊的時候,Keith不僅會向他們介紹設計思維的高層次概念,讓團隊內部成員真正明白設計思維的意義。針對成員的接受程度,Keith還會對他們進行有針對性的培訓,主要是讓團隊成員了解設計思維的幾個階段以及提升他們對于設計思維的執行能力。在與企業的合作中,Keith發現,對于企業來說,人力資源管理方面的難點和痛點是戰略實施,因為戰略的制定只需要根據企業當前的狀況和所面臨的問題,根據專業的分析和判斷得出結果。而將戰略真正實施落地卻并非易事,很可能在實施方面遇到一些阻礙和困難。如何將公司的戰略從高層傳遞至基層?如何測量企業戰略是否成功實施?如何維持他們的運營卓越?這些都是企業的人力資源部門需要考慮的問題。針對這一問題,Keith帶領杰普團隊,利用設計思維,更多的為企業提供綜合性的解決方案,幫助企業在戰略實施過程中掃清障礙,讓企業看見設計思維帶來的效果,在合作中,推廣設計思維。“我們不只是為企業提供培訓,我們更多的是為企業提供全面的服務,適合不同性質的客戶。這也是杰普和其他績效改善服務公司相比的優勢所在。”運用設計思維,解決問題背后的問題 在企業中,讓員工有不斷學習和終身學習的機會是HR非常重要的工作。HR應該為員工創造機會去不斷的學習。然而,在以往的工作經歷中,Keith總是會聽到很多企業抱怨員工培訓沒有效果。Keith認為,這是因為很多企業并沒有為員工安排“對”的培訓,他們只是將目光局限在培訓的效果怎么樣,但卻沒有關注員工真正的需求是什么。“當我們遇到問題時,首先會想到的就是如何解決。但卻很少去思考問題產生的原因是什么。設計思維可以幫助我們發現問題產生的原因。幫助我們確定問題并且對標有針對性的解決方案。”因此,在為企業制定培訓內容時,Keith總是會要求客戶通過運用設計思維,指導HR讓員工分享自己以往學習的經驗、方式或故事,以同理心去了解員工們真正的需求在哪里,并且根據員工的需求,有針對性的制定培訓計劃。同時,杰普也會為企業舉辦相關的員工分享大會,為員工建立學習榜樣,用自己學習的經歷去帶動其他的員工。另外一方面,通過設計思維,杰普會為企業制定數字化學習方案,利用數字化學習的方式,員工可以隨時在手機上進行學習。事實證明,根據這樣的流程下來,員工培訓的效果非常好。Keith還向記者分享了一個通用汽車的案例。通用汽車(GM)的學習中心(CoL)是通用汽車內部用于實現更高銷售額和市場份額的培訓機構。在2018年,通用汽車學習中心的培訓方案明顯增加了公司的汽車銷量。在深入了解了通用汽車的學習中心后,杰普發現,表面上看,學員對學習中心的培訓表示滿意。但實際上,學員自身也有諸多其他的學習發展需求。為了滿足員工自身的發展需求,杰普利用設計思維,在解決問題之前,明確產品用戶的需求,并且將實施過程分為感同身受(Empathy)、定義需求(Define)、構思創意(Ideate)、制作原型(Prototype)和測試反饋(Test)五個階段。杰普邀請通用學習中心的10位成員組成設計思維團隊,挑選5個經銷商作為調研對象,并做了充分的調研準備。10位成員以兩人為一個小組,在美國通用汽車公司的五個地區展開調研。經調研和討論發現,除了目前的培訓內容,學員們還有在軟技能培訓、定制化培訓、實踐化學習和碎片化學習等方面的額外需求。對此,杰普和通用汽車的設計思維團隊匯總了調查結果。經討論,決定把重點放在:實踐化學習和碎片化學習。在破局思維(Ideate)階段,通用汽車設計思維團隊進行了為期兩天的頭腦風暴。參與者們分成4人小組,并通過討論和突破思維局限去解決問題,找到最優方案。通過設計思維幾個步驟的不斷試錯,通用汽車在杰普的幫助下,找到最符合學員學習需求的產品解決方案。目前,通用汽車學習中心針對學員的額外學習需求重新調整了學習策略,并不斷地推廣設計思維的方法論,著重培養學習中心成員和管理層的實操技能。不僅如此,通用汽車還將設計思維實際運用到解決業務問題和發現商機上。如今,Keith已在杰普工作了8年。在他看來,每個行業對于人力資源服務的需求都不一樣,有些關注過程中的提升,有些關注員工敬業度的提升,而有些則關注于產品。對于企業來說,最大的挑戰就是如何發現員工的真正需求。企業能夠為員工提供哪些服務?而設計思維能夠讓企業對于員工的需求有深刻和清晰的認識。“設計思維的受眾可以是每一個人,對于企業的HR來說,他們的受眾就是員工,利用設計思維了解員工的訴求,并制定員工解決方案就是HR們要做的事。”(撰文:李碩)Keith F. Keating先生簡介GP?Strategies高級總監Keith F. Keating在學習和發展領域擁有超過20年的專業經驗,他具備領導力與管理碩士學位,目前正在賓夕法尼亞大學研讀博士學位。Keith在績效改善、教學設計、領導力培訓、運營管理和流程轉型等眾多領域擁有豐富的行業經驗以及獨特的商業洞察。 近期Keith幫助客戶設計并執行他們的全球化學習策略。不管Keith在學習項目中扮演什么角色,他都專注于問題解決。他曾在麻省理工學院斯隆管理學院學習設計思維,并發現設計思維是一個完美的問題解決工具并將設計思維添加到他的問題解決“工具箱”中。至此,Keith開始使用設計思維來幫助企業理解和解決客戶需求以及未來員工需求。關于杰普GP Strategies(紐交所股票代碼:GPX)成立于1966年,是為數不多的真正在全球范圍內績效改善公司之一。GP Strategies 服務于超過16個不同的行業,是銷售和技術培訓、領導力發展、在線學習解決方案、管理咨詢和工程服務的領導者。全球員工總數量約5,000名,2018年的營業額為5.15億美金。GP Strategies 中國分公司-杰普(上海)企業管理咨詢有限公司正式成立于 2007 年。目前全國有超過170位全職員工,50 多位專業顧問,通過 ISO 9001:2015 認證。我們的人才和產品旨在為客戶提供完整的績效改善解決方案,幫助他們實現非凡的成就。我們的解決方案涵蓋:企業戰略咨詢、領導力與職業發展解決方案、培訓業務管理和數字化學習解決方案。
HRoot專訪大亞科技集團首席人力資源官楊勇先生
2019-11-05
一位CHRO的自白:這是最好的時代在2019年“大中華區人力資源管理卓越大獎(HRoot Awards)”評選中,大亞科技集團首席人力資源官(CHRO)楊勇先生由于其出色的人力資源管理實踐,榮獲“最佳人力資源經理人”獎項。其實,企業高管只是楊勇先生的身份之一,他的另一個身份是高校老師。作為大亞科技集團的CHRO,楊勇先生有著超出年齡的成熟與穩重。作為高校老師,楊老師健談而充滿親和力。“兼職擔任老師,一部分原因是工作需要,公司發展與高校進行了校企合作;然而最重要的原因是我個人非常喜歡和懷念校園。每一次的備課和授課,無論在知識層面還是演講層面,對我而言都是一次全面的提升。在與學生的相處中,我保持著學習力,保持著年輕和活力的心態。同時,我樂于分享與交流,也非常希望自己能夠幫助和影響到更多的年輕人。”在位于上海陸家嘴的辦公室里,大亞科技集團CHRO楊勇先生接受了《人力資本管理》雜志的專訪。1978年,伴隨著改革開放的春風,在江蘇丹陽縣埤城城南,一家農機拋光廠成立了。經過四十年的發展,當年的農機拋光廠歷經艱辛,三次創業,從鄉鎮企業,到國營企業,如今發展為中國民營企業500強之一大亞科技集團。2019年是楊勇先生大學畢業的第十年。十年時光,楊勇先生歷經國企、外企、民企,從人力資源的門外漢,成長為集團CHRO。“改革開放激發了企業的活力,當前的時代競爭的確很激烈,但對普通的個體而言是最好的時代。企業為人才提供了施展才華的平臺,讓人才有機會去實現事業與夢想。”楊勇先生感慨道。偶然入行,千錘百煉楊勇先生并非人力資源科班出身,在大學期間,他所學的專業是電子科學與技術。回憶起偶然入行的經歷,楊勇先生幽默地表示,過程挺“折騰”。在大學課余時間,楊勇先生喜歡觀看央視播出的一檔全國性商戰真人秀節目——《贏在中國》,從那時起,楊勇先生意識到自己對企業經營與商業實戰更感興趣。大學畢業后,楊勇先生沒有選擇與專業對口的工作,他的第一份工作是進入一家國有企業,從管培生開始歷練。楊勇先生當時的領導是擁有管理咨詢公司職業背景的人力資源負責人,擁有十幾年人力資源管理與咨詢經驗。這位領導會定期開設內部培訓課程,分享親身經歷的人力資源實踐案例。偶然間,這位領導成為了楊勇先生在人力資源領域的啟蒙老師。楊勇先生的人力資源管理生涯從基礎的事務性工作開始,最先接觸招聘。“從(招聘面試間)桌子的一面,坐到了桌子的對面”,這讓初出茅廬的楊勇先生感到些許壓力。面對壓力,楊勇先生聯想起自己畢業時的面試經歷,通過學習、摸索、總結經驗,楊勇先生主導了從設計、宣講、跟蹤,到統籌和實施的整個校招流程。在關鍵環節上,楊勇先生積極與領導溝通,咨詢領導的建議。校招項目取得成功之后,楊勇先生復盤此次校招的經驗,撰寫了一份總結報告——《細節化的校園招聘管理》。通過不同的方式,對自己的工作不斷摸索、總結規律、提升效率,這樣的例子不勝枚舉。自主性,復盤能力和敏銳的觀察力貫穿了楊勇先生的整個職業生涯。談到職場轉折點,楊勇先生認為是在2012年,他離開一家全球500強的外企,加入一家民營企業。做出這個決定,意味著自己將離開上海,失去外企的光環,還將面對薪資下降的落差。雖然這一決定帶來的物質收益非常有限,也沒有獲得大家的支持,但楊勇先生義無反顧,“離開外企,加入民企為我的職業生涯帶來了質的飛躍,因為我的職業屬性收獲了根本性轉變”。在外企,楊勇先生的主要工作內容是負責人力資源管理單一模塊的工作,“只要把自己手頭的活干好就可以了”。但是進入民企后,楊勇先生需要處理組織的體系建設,負責更復雜的人力資源管理,面臨的職業平臺更大,承擔的責任更重。楊勇先生回顧職業生涯發展,始終堅持與貫徹的一個信念:“做放眼未來的決定,不在意一城一池之得失。” 2018年加入大亞科技集團后,楊勇先生面臨了一次較為關鍵的變革挑戰,即在集團內推行績效薪酬項目。這個項目在楊勇先生入職前已經啟動,但由于種種原因,項目出現了停滯。楊勇先生接任大亞科技集團人力資源負責人工作后,第一件任務就是推進并主導完成這個項目。現有的績效薪酬政策已實行多年,支撐了集團過往的發展,但面向未來的商業環境和競爭趨勢,也有著很多的現實問題。楊勇先生認為,大亞科技集團的績效屬于產業績效范疇,應該從企業戰略、資源配置、產業發展、市場競爭等多個角度來綜合考慮。績效薪酬變革牽一發而動全身,應該把時間軸拉長,放眼未來,除了考量財務指標外,還需要關注人才梯隊建設、品牌塑造、建立客戶群、打通營銷渠道、迭代產品等方面,以建立起集團核心競爭優勢為導向,平衡集團中長期戰略與產業短期經營的矛盾,考量多元產業差異化的生命周期在集團的戰略定位與角色。清楚了問題所在,楊勇先生及項目團隊重新擬定績效薪酬項目計劃書和進程表,明確公司未來的績效薪酬政策和價值主張,進而引入競爭機制,并在高管團隊中達成基本共識。在方案設計和落地中,充分考慮集團各個產業的實際情況來設定目標,既有統一性也兼顧差異性。并且,尊重企業歷史,不一刀切,但堅定變革的方向,將個人訴求和公司發展方向保持一致。在公司高層的支持下,項目最終有序推進和落地實施。目前,楊勇先生及其團隊正在有序推進大亞人力資源數字信息化建設與轉型工作,助力人力資源工作的智能化和信息化。CHRO,與CEO同頻共舞楊勇先生是一位持續學習者,時刻保持充電的習慣,也非常喜歡建立學習與交流的圈子。早年的一次企業高管研修班學習經歷讓楊勇先生印象深刻。高管研修班的學習內容涉獵到戰略、財務、市場、營銷等一系列課程,對于課程中講述的案例,坐在臺下的楊勇先生當時并沒有產生很多共鳴。但是在后來的工作中,楊勇先生面臨與案例中相近的情況,他才逐漸理解、內化在企業高管研修班中的案例與實踐。?楊勇先生說道:“CHRO是CEO的重要戰略伙伴,一名合格的CHRO要能與CEO同頻共舞。人力資源體系建設很重要,但這不是本質。一項決策,單純從人力資源角度來考慮,做出的決策也許是最有利于人力資源的,可不一定對集團最有利。企業高層管理者需要考慮方方面面的因素,從全局角度來進行決策,一項決策對人力資源管理不是最完美的,但對當下的企業來說是最合適的。”高管研修班的學習經歷讓楊勇先生跳出人力資源專業視角,從企業經營角度出發去探索和開展人力資源工作。楊勇先生負責集團和產業公司的人力資源管理工作,兩個層面的人力資源管理工作大不相同,這給予他看待人力資源管理的不同視角,“在集團,更多從戰略角度來考慮人力資源管理,考慮中長期戰略與短期效益矛盾的平衡;而產業公司,往往從業務和經營角度來考慮人力資源開展工作,重在達成產業公司的經營目標”。“上面千根線,下面一根針”,產業公司的人力資源管理工作始終圍繞集團制定的指標,量化性、具體事務性工作多。因此,集團在推進相關工作時,需要清楚界定管控和授權,明確集團和分公司的工作內容,這樣才能避免組織內耗。另外,由于不同產業公司的人力資源管理水平參差不齊,既要考慮集團的情況,又要兼顧產業公司的實際,從而制定有效的人力資源戰略與政策。楊勇先生加入大亞科技集團后,CEO布置給他的任務之一是建立人力資源三支柱體系。在人力資源三支柱的模型中,HRBP(人力資源業務伙伴)緊緊圍繞業務,是三支柱模型中重要的角色。不過,目前HRBP遭遇的困局是在HRBP方面做得好的優秀企業稀少,并且企業普遍對自身的HRBP實力不夠自信。楊勇先生分析,造成HRBP困局的主要原因之一是業務部門不了解HRBP的工作。楊勇先生分享了如何讓HRBP獲得業務部門信任的經驗。在建設HRBP團隊的時候,楊勇先生鼓勵HRBP團隊參加業務部門的會議,融入到業務中去。最初,這一舉動一度讓業務部門感到排斥,認為這是人力資源部在干預業務部門的工作。面對不理解,楊勇先生仍然鼓勵HRBP團隊參加業務部門的會議,同時要求HRBP主動承擔起會前準備和會后資料整理等雜事。一段時間過去,在業務部門的會議上,HRBP能夠對業務部門遇到的一些問題,站在業務部門的角度,提出專業的人力資源建議。業務部門也發現,有了HRBP之后,業務部門與人力資源部的工作對接變得更加便捷,以前需要與幾個人來對接的事情,現在只要找HRBP一個人就可以完成,大大提升工作效能。HRBP背后是一支強大的人力資源團隊,給予HRBP政策和資源的支持來解決問題。當業務部門發現HRBP團隊真的可以為業務帶來價值,自然給予認可。造成HRBP困局的另一原因是HRBP團隊對自身職業生涯發展感到迷茫。對此,楊勇先生認為,首先要與HRBP團隊成員進行溝通,讓他們清楚了解HRBP的崗位職責和價值,緩解不安的情緒。從HRBP的工作價值來看,借助技術的發展,繁雜的事務性工作集中由HR SSC(人力資源共享服務中心)進行管理,HR可以釋放精力深入到業務中,為業務出謀劃策,提升工作價值。從HR的職業發展角度來看,長期從事單一的人力資源管理模塊,導致個人的職業發展通道變得非常狹窄。從單一模塊到HRBP,進一步轉崗到HR COE(人力資源專家中心)或是HR SSC,每一次職業軌道的轉變都將提升HR個人的職業專業度,為未來承擔更大的責任做好準備。“空降兵”的生存之道加入大亞科技集團,楊勇先生是一名副其實的“空降兵”。企業中的“空降兵”往往會面臨很多挑戰,多數以“陣亡”收場,但是楊勇先生有自己的一套生存之道和感悟。“道相同,謀天下。”加入大亞科技集團的重要原因之一是大亞科技集團CEO對人力資源管理的理念與楊勇先生相近。與高層在人力資源管理戰略上達成一致,才能在之后的執行過程中獲得高層的支持,化解阻力,達到目標,這給予了楊勇先生加入大亞科技集團的信心。“多聽、多看、多問、少說”是楊勇先生初來大亞科技集團時對自己的要求。初到公司,對公司的情況進行深入了解和學習是非常必要的。楊勇先生積極融入團隊,與各個產業集團和分子公司的負責人溝通,摸底集團人力資源管理的實際情況。經過數月的時間,在對公司有了深入的了解后,楊勇先生主動擬定一份關于大亞科技集團未來人力資源體系建設和改革的報告,呈送給公司高層。“這份報告是一份綱領性文件。從全局角度出發,擬定集團人力資源管理戰略,設計集團人力資源隊伍配置計劃,明確集團當下和未來人力資源管理將會遇到的問題,并就實現路徑和如何解決問題與董事長及高管團隊達成共識。”楊勇先生神情堅定地說到。這份報告也進一步獲取了公司高層的信任和支持。加入大亞科技集團后,年輕的楊勇先生面臨的一大挑戰是如何管理比自己年長的員工。對于這一挑戰,楊勇先生說道:“首先要擺正心態。在集團人力資源體系的交流中,我向大家傳達一個信息,我與大家只是分工不同。其次,對大亞科技集團而言我是一個新人,為集團做出的累積貢獻不如大家,我還需要學習和了解。第三,不要急于證明自己,在日常工作中,需要充分尊重大家的成果和建議,耐心與大家建立共識。”此外,楊勇先生十分注重授權與邊界,在一定范圍內給予員工試錯空間。“犯錯,誰都不想,但是不能因為害怕犯錯而被束縛了手腳,”楊勇先生進一步說,“試錯對年輕人的成長幫助很大,年輕人有時聽不進勸解,有些錯誤,只有親身經歷,才能記住。” 在溝通方面,楊勇先生同樣有自己的一套方法。在與上級的溝通中,楊勇先生注重理清高層管理者的關注點,言簡意賅,抓注重點。面對問題,一定會向高層管理者提供至少3種以上供決策的解決方案。在與同級業務部門交流時,楊勇先生注重正式和非正式的補充交流。在溝通過程中,楊勇先生一方面較少使用人力資源管理領域內的專業術語,另一方面加強對業務的熟悉和學習,減少交流的障礙。對于業務部門的訴求,楊勇先生在明確公司人力資源基本政策的框架下,采納合理化建議。HR常常苦惱,時常會替業務部門“背黑鍋”:業務部門認為所有的人力資源工作都應該由人力資源部來負責,一旦出現問題,立刻指責這是HR的工作失誤。如何避免HR“背黑鍋”呢?楊勇先生認為,在與各部門的負責人進行溝通時,首先要清楚區分人力資源、人力資源管理和人力資源部三者之間的關系。楊勇先生談起了他的處理方式,“在一次會議上,我提出了三個問題,什么是人力資源?什么是人力資源管理?什么是人力資源部?請談談大家的理解”。 人力資源是組織中勞動力資源和智慧資源的結合體,這是一種資源。人力資源管理是針對人力資源增值開發的一系列配置活動,這些活動分散在各個單元或部門。而人力資源部則圍繞人力資源和人力資源管理進行協調,并牽頭推行組織內人力資源變革政策。各個部門的負責人必須明確,人力資源、人力資源管理、人力資源部三者是不同的。楊勇先生進一步舉例說明,以績效薪酬來說,人力資源部負責組織內績效薪酬政策的制定、執行、管理、優化,但是員工考核由各個單元/部門的業務主管負責主要評價,因為業務主管指揮員工去“打仗”,最清楚員工的表現。因此,不是所有的工作都由人力資源部門負責,業務部門也需要承擔其理應承擔的人力資源管理責任。“出海”,CHRO需要未雨綢繆最近,紀錄片《美國工廠》引發了人們對中國企業“出海”的討論。楊勇先生說:“我有一個有趣的發現,不少企業的老板出海考察時,常常帶著業務、財務、法務、投資等負責人,鮮有企業帶上人力資源負責人。”雖然“出海”的經營主體在產業公司,但是人力資源部需要未雨綢繆。楊勇先生認為,在支持“出海”戰略時,作為CHRO需要重點關注八個方面:第一、搭建支持全球化進程和運作的組織架構和人力資源戰略;第二,建立全球化背景下的人力資源管理體系;第三,吸引并儲備具有全球化能力和經驗的人才;第四,關注全球化進程中的文化傳承與融合;第五,熟悉海外當地政策與法規,防范全球化中的風險管理;第六,完善全球化的績效管理、薪酬福利體系;第七,關注海外并購項目中的人力資源盡職調查與決策;第八,建立海外人員外派管理機制。對于國際化人才隊伍組建的問題,楊勇先生認為,找到一個在語言、文化、經驗三方面都很出色的完美人才,企業需要付出的成本和承擔的風險是巨大的。相比完美的個體,楊勇先生更傾向倡導從文化的融合性、人才的互補性、機制的協調性等方面進行考慮,在企業內組建國際化的團隊,形成有機合體。HR應當成為團隊的粘合劑,將不同類型的人才凝聚在一起。在“出海”過程中,推進職業化管理,沖破家族制“圍城”,改造民營企業治理模式顯得尤為重要。楊勇先生對中外家族企業的特點進行了關注和研究,提出了自己的深刻見解。?楊勇先生發現,歐美有很多百年老店都是家族企業,發展至今,它們在治理結構和經營方面進行了妥善的安排,擁有良好的職業化管理和經理人團隊。在創始人開始建立企業的時候,股東、家族以及企業這三者之間一般是統一的,但隨著家族企業的發展壯大,以及新生代領導人任職和所有者的變化,要維系這三者的統一性變得越來越困難。股東的關注更多是所有權和投資回報,家族的期待更多是情感和權益保障,企業的需求更多是經營權和業務發展。對于當前國內民營家族企業的特點,企業的領導者需要在股東、家族以及企業三者之間找到一個平衡的支點,更重要的要有一個妥善的治理與安排。楊勇先生預測,未來2-3年,人力資源變革的領域主要集中在組織變革與人才機制。其一,伴隨著外部市場環境的激烈變化,任何組織都不能獨善其身,需要順應潮流,擁抱變化。組織變革將側重在如何更加高效與開放、如何更具活力與生命力、如何更具適應力和創造力等方面。其二,人才是企業價值創造的源泉和動力,移動互聯網和人工智能時代的到來,將改變組織與個體的關系,突破組織對人才的傳統雇傭關系,從而進入到人力資本與貨幣資本互相雇傭的治理時代,這將對企業的人才機制提出更高的要求和更大的挑戰。在激烈的市場競爭中,大亞科技集團已完成多次變革和升級。目前,大亞集科技集團主要分為木業家居、新材料包裝、汽配、房地產和產業基金等產業板塊。其中,2019年度圣象以品牌價值502.85億元,三冠家居行業榜首,大亞人造板以品牌價值158.69億元,蟬聯人造板行業榜首。“圣象”和“大亞人造板”均入選 “2019中國500最具價值品牌”。楊勇先生坦言,變革的過程是痛苦的,但變革的方向不會改變。未來,楊勇先生打算更多地從結構、邊界、角色、責權利、流程、信息等多個維度激活組織,適應市場需求,提高組織效能;更多地從需求、機會、平臺、挑戰、機制、自主等多個方面賦能人才,塑造組織與人才、人才與人才的合作協同關系。(撰文:彭海燕 陸怡)楊勇先生簡介楊勇先生現任大亞科技集團人力資源副總經理,全面負責和推動集團人力資源工作的開展。楊勇先生擁有10年以上人力資源從業經歷,歷任全球500強德企、上市國企、知名上市民營500強企業集團人力資源、企劃等領域中高層管理崗位,擅長人力資源三支柱體系建設、人力資源數字信息化、績效薪酬改革、組織與人才發展、雇主品牌等領域。同時,楊勇先生擔任南京農業大學、揚州大學、江蘇大學、智聯招聘等高校或機構的特聘講師/校外導師。楊勇先生是國家一級人力資源管理師,擁有西北大學工學學士學位和西安交通大學工商管理(MBA)碩士學位,研究方向為人力資源與戰略管理。關于大亞科技集團大亞科技集團始建于1978年,是中國民營企業500強、中國制造業企業500強,國家高新技術企業、國家重點林業龍頭企業,是上市公司“大亞圣象”(股票代碼000910)的控股股東和圣象集團的全資控股公司。集團現有木業家居、新材料包裝、汽配、房地產和產業基金等產業,全球雇員超過12,000人。2019年度圣象以502.85億元品牌價值三冠中國家居行業榜首。圣象網絡遍布全球,國內設立40余家分公司,3,000余家統一授權的專營店;海外擁有55個海外商業伙伴和營銷公司。大亞人造板年產能270萬立方,規模位居亞洲第一,世界第六,產品遠銷全球市場。2019年度大亞人造板以158.69億元品牌價值蟬聯中國人造板行業榜首。大亞新材料包裝產業,是中國煙草總公司定點的國內較大的卷煙配套材料生產基地,榮獲“中國龍頭包裝企業”、“亞洲印刷大獎”、“美國印制大獎”等國內外大獎,主導或參與多項行業標準制定。大亞汽配產業,先后與美國通用·菲亞特·克萊斯勒、比亞迪·戴姆勒、長城汽車、日本三菱等巨頭形成戰略合作關系,產品遠銷全球市場。
HRoot專訪嘉馳國際創始人兼董事長馬士發
2019-10-28
2005年嘉馳國際(X-GIANTS)成立,2012年開啟轉型,2017年進軍海外,2019年已成為擁有1000+招聘顧問,業務橫跨四大洲的一站式人力資源整體解決方案供應商。當被問及企業的秘訣時,創始人馬士發表示“我們只是做對了選擇”。這個世界不乏看到趨勢的人,但成功借勢者寥寥。在這個充滿變革的大時代,一個正確的決策甚至可以決定企業的生死。15年間,一個又一個正確選擇的背后是嘉馳人的自我進化。嘉馳國際內在的“進化基因”是什么,它對嘉馳產生了怎樣的影響?近日,我們采訪了嘉馳國際創始人兼董事長馬士發先生。尋找有影子的地方2018年發生了兩件大事,影響至今。一件是美國挑起的貿易戰,保守主義抬頭;另一件是中國進一步擴大貿易開放,呼吁共建人類命運共同體。兩種截然不同的策略背后反映的卻是同一種趨勢:在新一輪經濟周期下,尋求新的發展路徑。與以往不同的是,這一次中國處在引領經濟變革的位置,哪怕沒有學過經濟學的普通人也能拋出幾句諸如“貿易戰”“下行趨勢”“新常態”等專業術語。可以說,這個世界不乏看到趨勢的人,只是能成功借勢者寥寥。其根源在于人都存在慣性思維,習慣管中窺豹。BAT的成功讓許多企業認定互聯網才是出路,于是你追我趕中開啟了線上化。互聯網泡沫破滅后,部分企業又鉆進了另一個死角,只看業績增長,對人們口中的變化嗤之以鼻。2012年,也是瑪雅人預言里世界將要迎來變革的一年,嘉馳國際(以下簡稱嘉馳)做出了一個重要決定——逆勢而行。首當其沖的就是業務線的調整與擴張,從最初的人才尋訪發展到今天以招聘為主線,融合靈活用工、RPO、薪酬福利外包、HR SaaS等眾多品牌的集團化企業。當問及嘉馳進化的秘訣時,公司創始人馬士發說:“我們只是做對了選擇”。在他看來,經濟順周期時,企業可以“無腦發育”,但到了瓶頸期,正確的決策可以幫助企業贏得生存的空間甚至逆勢生長。“想要逆勢而行,企業的基因很重要,你要能持續進化。”馬士發認為,通過數據庫篩選一波人送到企業是招聘行業最常見的做法,但嘉馳卻往前多邁了一步,“我們不僅把人招過來,還要做好配套服務(比如員工培訓、招聘咨詢)。”RPO項目總監余小嵐對此深有體會:“招聘項目講究以終為始,我們幫助客戶招人,也要讓客戶明白人才的流向及背后的原因。”馬士發認為逆向思維是企業做出正確決策的關鍵一步。“2015年之前,電商領域被認為大勢已定,拼多多卻抓住市場下沉的機會實現了彎道超車。”什么是逆向思維?陽光之下并無新事,多數人都在做一件事,那么別處一定存在“陰影”,找到這個“陰影”企業就有了護城河。“中國市場上很多企業的成功是不可復制的,例如步步高系手機(vivo和OPPO),別人在做線上時,它把線下做到了極致,國內銷售網點的數量可以達到華為手機的近20倍。”此外,馬士發認為除了逆向思維,步步高的線下執行力是其成功的重要保證。然而,在項目的交付過程中,誰來執行?怎么執行?這些都是對企業“內功”的考量。高效能團隊的誕生嘉馳國際是做招聘起家,所以一直強調人才的高效能獲取。“高效是在既定時間內完成的數量,高效能則更看重完成的質量。”有一家做定位生意的客戶,要求兩個月之內招到一百個銷售人員,招來的銷售人員還要帶有一定政府資源。嘉馳RPO業務團隊認為項目的核心在于風險把控,所以會以周報的形式把目標人才池中候選人的實時流向及背后的原因呈現給企業。一開始,這個項目是幾家公司一起做的,兩周后嘉馳的團隊就在質量與速度上超越了其他同行,獲得了客戶的青睞。風險把控是嘉馳招聘流程外包(以下簡稱RPO)業務的重要特征。其背后遵循的邏輯是從客戶的業務需求出發,解析人才市場。2012年至今,嘉馳的發展經歷了數次加速,項目交付上更加精細靈活。以RPO業務為例,招聘規模一般在50到150人之間,但也會依據客戶需求進行調整。這幾年市場化加劇,銀行對資深客戶經理有著極高的需求,但訂單規模往往低于十人。針對這一情況,RPO業務團隊會圍繞這一職能線進行市場數據梳理,完成交付。得益于RPO業務較高的附加值也讓其利潤達到15%-18%,超過了靈活用工。RPO行業十分看重項目交付能力,員工專業技術的高低直接影響公司的業績。嘉馳是一家偏向內生長型公司,約70%的專業招聘顧問都是公司自己培訓的。對此,嘉馳強調技術賦能,通過自主研發的培訓體系及配套工具幫助新員工快速掌握工作要領。受訓期間學員也會拿到配套的思維導圖,幫助其理解記憶。嘉馳國際RPO業務培訓內容包括10門季度性內部課程、用以工作復盤的小分隊周度會議以及半周一次的日常討論會。值得注意的是,嘉馳國際的培訓內容既有技術的部分也有思維方法。“新職員入職第一天,我們就指導他們用乙方業務的思維去做招聘。”RPO項目總監余小嵐說。RPO行業存在的一個痛點是,從業人員資歷普遍較淺(2年以下),但嘉馳國際的員工成長機制可以很大程度地打消客戶的顧慮。得益于“風險把控”、“技術賦能”等人才成長機制,嘉馳的RPO業務團隊擁有了持續造血的能力。“佛系”不是無欲無求“客戶選擇嘉馳,是因為我們能幫助他們解決問題。”馬士發多次強調道。雖然利用制度可以幫助員工獲得快速成長的能力,但是具備做事的能力和把事情做成是兩回事,制度的基礎是文化和價值觀。馬士發認為:“我們的培訓是心智層面的灌輸,真正落地需要文化的土壤。”‘開放’是嘉馳文化中的一個關鍵詞,而開放本身又包含人的層面和組織層面。軍隊里有一種說法:“什么樣的軍官帶出什么樣的士兵”。企業中的創始人團隊無疑是文化的源頭。在馬士發看來,性格決定命運,胸懷決定格局。創業就像畫一幅作品,畫了15年,嘉馳國際就是我最真實的呈現。”馬士發并不避諱談論生活中的自己,始終表現出一種真誠、開放的心態。“我是一名佛教徒,生活中會注意飲食健康,但不是無欲無求,一樣會努力工作。”創始人的胸懷與格局使公司的文化中具有包容性。2014年嘉馳引入“合伙人機制”,僅獵頭領域就吸引到超過30位優秀合伙人。配套的股權激勵政策也激發了這批新鮮血液的活力。栽得梧桐樹,能識金鳳凰。人才識別方面,嘉馳也有一套“味覺”系統。負責嘉馳內部招聘的Vivi告訴我們,“嘉馳招人看重‘味道’,強調創業者心態。”什么是創業者心態?職業經理人怕過錯,創業者怕錯過。嘉馳的員工更偏向第二種人,他們相信小人物可以成大事情。開放的胸懷以及創業的態度決定了嘉馳的視野不會停留在腳下。以前企業愛講這樣故事,一個普通工人拿一臺電風扇就可以解決生產線上空包裝的問題,而努力打造價值不菲的檢測系統被認為是沒必要的“浪費”。這種思維方式顯然不適于當下復雜的市場環境以及可能遍布全球的生產線。今天的嘉馳國際早已不是當年三十人的“小作坊”,最近剛剛公布的品牌形象全維升級,標志著公司走向科技化、集團化、國際化。公司快速發展的背后必有一整套體系在做支撐。“企業轉型方面,嘉馳一直都有布局,持續投資中后臺建設是一步關鍵決策。我認為企業既要跑一跑也要做沉淀,小作坊式思維意義有限。”馬士發的觀點也折射出他對價值的追求。不斷地進化“未來的人力資源行業將進入品牌競爭時代,我們追求的是讓嘉馳的業務與客戶的訴求劃上等號。”馬士發認為,中國人力資源行業競爭主體碎片化,品牌效應可以幫助企業更好的脫穎而出。“到那一天,客戶提起RPO、靈活用工最先想到的就是嘉馳。”嘉馳的客戶中不乏10年以上的老客戶。在馬士發看來,成功的品牌有兩層含義:第一是占領客戶心智,第二是創造價值的能力。做好第二條,客戶才會長久的選擇嘉馳。經濟紅利時期,中國的許多企業完成了前期的野蠻生長,而單一粗放的運營模式已不能適應今天招聘行業中存在的困境。招聘行業中的三大痛點:a.人才質量和數量的結構性不對等b.互聯網平臺導致的人員流動加劇?c.業務多變導致的需求多變這些問題在嘉馳人看來,恰恰可以成為他們的競爭優勢。除了招聘相關業務,嘉馳的觸角還延伸到了薪酬福利外包、咨詢以及背調等領域。實現以招聘為主線,逐漸融入員工生命周期的各個環節。目前,薪酬福利外包現已初見成效,并推出配套線上系統嘉薪樂。“在業務場景不斷融合的過程中,我們將為客戶描繪更加精準的人才畫像。”馬士發希望未來嘉馳可以創造一種范式,那樣整個行業的價值都會改變。純粹的AI技術紅利期已過,未來需要考慮的是如何把AI與場景數據相結合,目前嘉馳已經組建了30人左右的專業AI團隊。當價值有了想象空間,資本也隨之而來。2019年8月,嘉馳獲得中金資本的大額融資,投資嘉馳也是中金資本第一次涉足人力資源行業。資本看重企業跨界整合的能力,馬士發相信,本次融資也是資本市場對嘉馳發展潛力的肯定。堅持科技數據驅動,進一步強化整合已有業務并不斷進化,嘉馳人,仍在路上。Q&AQ:《人力資本管理》? A:馬士發Q:外界人都稱您“小馬哥”,并認為您是一位內力深厚的領導者。那么在您看來,一位成功的企業領導者應該具備哪些素養?A:中國做的比較好的企業,往往具備“創始人基因”,就是企業領導者有眼光、有胸懷、大格局。我們講胸懷是被委屈撐大的,胸懷決定格局。此外,還要能上能下,在這片土壤中太端著的話,企業很難做大。Q:2012年以來,嘉馳國際保持了一個較快的發展,全球分支機構超過60家,整個集團也在走向國際化。請問當前嘉馳國際在海外的業務展開情況如何?A:嘉馳在海外確實有所布局,但仍以國內業務為主。海外市場的競爭相對比較激烈,我們主要做中國企業在海外的一些業務,比如說阿里巴巴、三一重工等很多大企業都是嘉馳的客戶。下一步也會開展海外本地企業的業務。嘉馳在歐洲的事業部就是由一位制造業出身的德國籍資深總經理在負責,澳洲方面是一個新的品牌叫JESPER,做了有2年。Q:嘉馳國際不斷發展的同時,又是如何解決人才供給與公司擴張速度之間的匹配問題,前期有過哪些準備?A:這個就是我之前想強調的“企業中臺戰略”。當前整個行業相對比較分散,很多公司沒有進行中后臺的建設。嘉馳在這方面有過很大投入,像是品牌、企業用人機制、數字化平臺的建設以及相關的大量支持服務。此外,也要考慮不同要素之間如何相互配合,比如“合伙人制度”就需要考慮配合什么樣的財務和系統進行支持。你不能光看到前面在打仗,忽略后方的支持。我們一直提倡組織建設,因為這個行業下一步是打造具有較強文化的公司,過去那種缺乏體系的小作坊思維要不得。采編:畢景艷、王李古簡采訪時間:2019年9月馬士發簡介中歐國際商學院校友,2017 中國人力資源行業十大人物,2018 年中國 RI 評選年度商業人物。2004 年大學畢業,2005 年創立嘉馳國際。公司經歷 2008 年,2012 年經濟危機洗禮依然高歌猛進。2014 年推出獨創的超級合伙人 XP(X-Partner)裂變模式,堅持只用各地排名前三的合伙人,使公司得到了爆發式增長,目前,嘉馳國際在全球有接近 60 家分公司,超過 1000 名雇員,公司已經覆蓋中國所有主要城市,并在澳大利亞、加拿大、德國等設有分支機構。2018 年 10 月,馬士發接受第一財經電視專訪,講述了區塊鏈如何賦能人力資源行業。2019 年 6 月,馬士發先生當選“2019 年陸家嘴金融城十大杰出青年”。關于嘉馳國際嘉馳國際成立于2005年,是專業的以科技數據驅動的一站式人力資源整體解決方案供應商。截至目前,嘉馳國際在中國大陸以及海外澳洲、加拿大、德國等地區,擁有近60家分支機構,超過1000名專業顧問。嘉馳國際在8大熱門行業及領域為客戶提供高端人才尋訪、招聘流程外包、靈活用工、薪資福利、人事法務咨詢、HR-SaaS等解決方案,為企業提供涵蓋人才“選用育留”全方位服務。嘉馳國際已與超過2300家跨國集團,大型國企民企,國內上市公司,快速成長性企業及非盈利組織建立長期合作關系。2019年8月,嘉馳國際獲中金資本A+輪融資,正式踏上IPO之路。
HRoot專訪社寶科技創始人兼首席執行官李賢威先生
2019-10-16
社稅變革下,以技術撬動社保“新藍海”撰文 | 彭海燕 陸怡2019年,一大批新的政策法規相繼出臺。1月,新修改的《中華人民共和國個人所得稅法》正式實施,個稅起征點由3,500元提高到5,000元,六大專項附加扣除操作辦法正式落地;社會保險費交由稅務部門統一征收。5月起,國內各省市新一輪社保降費大潮涌來。7月,人社部公布了2019全國各地最低工資標準……政策法規的出臺不僅直接影響企業人力資源管理者的日常工作,也對人力資源外包服務產生了巨大影響。薪酬和社保外包是企業使用頻率較高的人力資源外包服務,隨著我國信息技術的改革,稅收制度的不斷完善,薪酬和社保外包服務市場的競爭將變得更加激烈,也將形成新的行業增長點。對于人力資源服務外包機構而言,如何順勢而為?帶著疑問,我們采訪了社寶科技創始人兼首席執行官李賢威先生。李賢威先生在大學期間學習物流管理專業,由于對人力資源的濃厚興趣,大二時,李賢威先生創辦了一家人力資源服務公司,從此與人力資源行業結下了不解之緣。“大學畢業的時候,由于擴招,大學生就業比之前難了很多,這引起了我對人力資源的思考。通過查找國內外人力資源行業的相關研究資料,結合在大學期間的創業經歷,我愈發看好人力資源行業的發展,也決定今后在這一行業深耕下去。”李賢威先生說。2008年,在大學畢業的第二年,李賢威先生注冊了“社保通(SHEBAOTONG.COM)”等多個人力資源域名,為之后創立社寶科技奠定了品牌基礎。深耕人力資源外包行業,讓社會更高效對人力資源市場進行深入觀察后,李賢威先生發現,在企業日常的人力資源管理中,社保業務管理難度大、標準化要求高、毛利潤低,而社保外包服務正好可以作為業務的切入口。2015年,在上海人力資源產業園區附近,李賢威先生以社保為切入口,創立社寶科技公司。2015年11月,企業社保在線服務平臺“社保通(SHEBAOTONG.COM)1.0”上線,經歷了4年的發展,“社保通(SHEBAOTONG.COM)”已迭代到“4.0”版本,成為社寶科技的核心產品之一。創業之初,社寶科技只有7位員工。如今,公司的辦公地點仍在上海人力資源產業園區附近,依托產業園的資源優勢,團隊人數從7人發展為700多人,業務范圍從社保逐漸發展到多個領域,打造出10余款互聯網人力資源科技產品,幫助企業減少在人力資源管理上的冗余流程以及重復工作,為企業降本增效。如何讓更多的客戶了解公司的產品和服務優勢?如何學習國際企業服務巨頭,去打造獨一無二的品牌?這個問題困擾了社寶科技成長初期。在創業早期,社寶科技希望通過大力宣傳品牌來解決這一問題,但是試驗了一年效果有限。近年來,社寶科技將戰略重心回歸本質,把精力聚焦在產品和服務上,努力為客戶創造更多價值。李賢威先生說:“人力資源服務市場的競爭表面上是同質化的、紅海的競爭,但是在每個細節上卻是藍海,不少企業都感到,要想找到好產品,還是很困難。社寶科技是一家人力資源服務垂直領域的公司,我們希望深耕下去,深度一公里,寬度一厘米,緊盯客戶,持續為客戶提供優質的產品和服務,與客戶形成良好的互動。”社寶科技不遺余力挖掘客戶需求,每年準時發布《勞動用工及社保政策白皮書》和《薪酬福利社會保障調研報告》,分享獨到的行業視角,為客戶提供建議和指導。此外,社寶科技“思享匯·知識局”定期以線上直播的方式,分享人力資源行業內的前沿管理思想和專業知識,與客戶共同進步。李賢威先生接著說道:“十年前,媒體對人力資源服務的宣傳主要集中在招聘領域,其實招聘是人力資源服務板塊的第一關,之后還有一系列人力資源服務,又被稱為人力資源后市場。社寶科技的自我定位是把人力資源與民生服務相結合,堅持以‘讓社會更高效’為使命。目前,社寶科技的業務方向分為三個方面,分別為企業、雇員和政府公共事務提供服務,其中在政府公共事務服務方面,社寶科技處于行業領先地位。”HRWORK人事通(HRWORK.COM)品牌在2016年完成注冊,經過兩年的籌備,在2018年底正式上線。HRWORK人事通(HRWORK.COM)的創新在于打碎人力資源外包服務的顆粒度,按照服務項目名稱進行標準化,讓服務內容更加聚焦。企業可以根據自身的需求,對各個模塊進行自由組合,實現降本增效。在HRWORK人事通(HRWORK.COM)平臺上,不僅企業方可以采購服務,同時人力資源服務機構方也可以在底層服務項目上與社寶科技進行合作,接入社寶科技的產品和服務。在雇員服務業務上,社寶科技推出哆啦助手App、HR百科App、薪資通(XINZITONG.COM)小程序、入職通小程序等多項免費服務。哆啦助手是專為員工訂制的助手型App,員工自助入職、移動簽約、電子檔案、查詢每月薪資個稅和五險一金明細、商保在線理賠等項目都可以利用哆啦助手完成。HR百科App是人力資源管理者的隨身移動大學堂,每隔10分鐘全網抓取全國各地人力資源相關政策信息,讓人力資源管理者可以及時了解相關政策。針對雇員的服務不僅貼合雇員的工作和生活,也有利于提升雇員工作效率及日常工作滿意度,增強公司凝聚力。在政府公共事務服務業務上,社寶科技將公共事務與信息技術結合,打造“人社云”平臺。“人社云”充分發揮大數據作為基礎性戰略資源在人社領域的作用,利用大數據平臺推動人社業務決策科學化和管理與服務精準化,從而為社保、醫保、人才在內的諸多重要政務民生業務進行服務,助推服務型政府的建設。李賢威先生說:“借助‘人社云’的醫療報銷系統,政府的工作效率得到了較大的提升,醫療保險審批可以縮短三分之二的時間。社寶科技服務企業,服務民生。中國從人口大國向人力資本強國的轉變,需要高效配置資源,讓社會化資源配置達到最優化。社寶科技希望為實現這一目標貢獻力量。”科技賦能,自主創新 技術為各行各業帶來的變革影響都是巨大的。李賢威先生以打車舉例,“過去,人們頂著烈日,或者冒著大雨,站在路邊招手攔車;現在,人們登入‘滴滴’打車平臺,享受VIP專車服務。科技改變了人們的生活,對人力資源外包服務產生的變革影響也非常明顯。”過去,傳統的人力資源服務機構擁有極少的研發人員和IT技術人員,這些企業大多使用簡單的軟件系統,甚至不使用系統進行日常運營。但現在,不使用系統軟件和平臺,人力資源服務機構難以為客戶提供更多的價值。未來是一個全聯接的世界,信息存儲在云端上,如果人力資源服務機構不使用系統,自然無法為客戶提供信息對接服務。科技助力人力資源管理大變革,談到科技賦能,李賢威先生分享了自己的看法。“社寶科技充分使用人工智能等先進科技的效能和優勢,每一個業務板塊都與技術緊密聯系。我們非常重視研發,目前在上海和杭州設有兩個研發中心,共一百多位研發人員。無論是內部還是外部核心系統都由社寶科技自主研發,并跟隨國家政策的變化及時調整。社寶科技的產品矩陣非常健全,為客戶提供了移動端、網頁端、小程序、iOS、安卓等多個使用平臺,以滿足顧客多樣化的需求。” 李賢威先生還透露,社寶科技每年推出的新產品,都將在一年一度的中國人力資源技術創新峰會上進行展示,今年峰會將于10月31日在上海舉辦。社寶科技堅持自營服務網絡,從2016年開始,計劃利用3年的時間搭建中國智慧人力資源服務骨干網(CSSN),到2019年年底,該網絡將覆蓋全國大部分地級市;社寶科技泛人力資源業務也將覆蓋至全國600多個城市。“企業要想發展,內驅技術是非常重要的。社寶科技希望成為技術的引領者,而不是被推動者。”李賢威先生說到。大數據、人工智能等新技術的不斷發展對于社保外包行業有著深遠影響。在李賢威先生看來,社寶科技目前產品線非常完善,未來的發力點還有很多,社寶科技將不斷向縱深發展。例如,在社保的政策、查詢、咨詢、計算等方面,未來需要更加注重C端客戶的需求。此外,社寶科技需要加強與政府人社體系的合作,在企業結算服務方面將薪資和個稅結合起來。另外,隨著靈活用工市場的發展,社寶科技也將不斷拓展針對零工群體的靈活就業人員社保政策服務和補充福利醫療等服務,這也是未來人力資源服務的重要市場。社稅改革為社保外包提供了新的發展契機 薪酬和社保外包是企業使用頻率較高的外包服務。隨著我國信息技術和稅收制度的不斷改革和完善推進,薪酬社保外包服務市場將迎來新的發展契機。李賢威先生對此深以為然。“對于企業而言,社保是一項非常復雜的操作,”李賢威先生介紹道,“因此,社寶科技以社保通(SHEBAOTONG.COM)為主線,為企業提供了多種社保服務產品。隨著國家對社稅制度進行改革,工資與個稅、五險一金相掛鉤,對社寶科技而言,合規是一個非常重要的機遇。對此,社寶科技投入了大量的時間和精力對薪資通(XINZITONG.COM)進行研發和升級,并且打通國稅個稅接口。通過薪資通(XINZITONG.COM)小程序,個稅六項附加扣除可以直接提交,大大提升了企業人力資源管理的效率。尤其是針對藍領群體,由于工作場景的限制以及不斷更換工作的需求,薪資通(XINZITONG.COM)大大簡化了藍領群體報稅的流程。”對于社保服務而言,確保數據和信息安全是用戶的基本要求。對此,李賢威先生介紹,社寶科技利用云平臺進行數據智能備份,同時對數據全程加密。目前,社寶科技已通過國家ISO27001信息安全管理體系認證,這充分證明社寶科技有能力保障用戶的數據和信息安全。成立四年多來,社寶科技每年都保持較高的年復合增長率。談及社寶科技取得的成績,李賢威先生分享了社寶科技獲取客戶信任的關鍵做法:第一,了解客戶的需求和痛點;第二,通過少量區域的試點合作,以高質量、信息化、系統化、低成本的服務幫助客戶提升效率,贏得客戶口碑;第三,建立品牌影響力和全國范圍屬地化的直營服務網絡。通過“產品、服務、口碑、網點”齊頭并進的方式,順利服務下各個行業的標桿企業。社寶科技幫助企業在全國各地設立不同的分支機構,提供一攬子入離職、薪資個稅和社保業務,幫助客戶解決人力資源的“最后一公里”的業務。 “網點多、服務好、產品系統強、幫助客戶降本增效,自然能夠吸引大中型企業客戶。”李賢威先生說。2019年,為了方便一些海外企業客戶,社寶科技上線了英文站點。目前,海外業務的用戶群體主要包括兩類:一類是“出海”的中國企業;另外一類是進駐中國市場的國外企業。隨著中國民營企業“出海”的步伐加快,企業在海外人力資源運營的合規操作以及與社保個稅相關的業務正不斷增長,這也為社寶科技帶來了新的發展契機。談及未來十年人力資源外包服務領域的變化,李賢威先生打了個比方:“1900年-2000年這一百年可以稱為‘汽油時代’,工業生產主要以汽油為基礎。1900年的紐約街頭,100輛馬車中可能只有一輛汽車,然而13年之后的1913年,同樣在紐約街頭,100輛汽車中可能僅有一輛馬車,這個變化僅僅用了13年時間。2000年之后,人類進入了互聯網數字時代,技術加速了變化的步伐。目前,我們還處于弱人工智能時代,人工智能專家預測2046年人類將進入強人工智能時代。可以預見,未來技術將大量替代人工,而未來人力資源外包服務的形式也將發生巨大變化,人力資源的工作將全面系統化、數字化,技術應用有可能決定企業服務的一切,乃至包括企業發展和管理的底層邏輯,現在時髦的稱呼是產業互聯網。然而不變的是,人力資源管理依然面臨控制成本、效率和風險的挑戰,這也將是社寶科技未來持續不斷努力的方向,幫助企業客戶控制成本,提高效率,增強人力資源競爭力。”李賢威先生簡介李賢威,社寶信息科技(上海)有限公司創始人、CEO,兼任北京人力資源服務行業協會副會長、上海人才服務行業協會副會長,京津冀大數據協會人力資源委員會會長。李賢威長期從事人力資源科技產品研發和創新工作,具有十多年人力資源行業工作經驗,早年在大學期間便開始進行創業并取得優異的成績。作為年輕的創業新星,李賢威2014年創立社寶科技,憑借人力資源行業的科技創新能力,通過超過10款互聯網人力資源科技產品,解決了企業在人力資源管理上的冗余流程以及重復工作,致力于人力資源的全鏈條服務。同時,李賢威還獲得“2017中國人力資源服務業年度十大人物”、“新浪2018中國經濟潮流人物TOP40”、“靜安區首批中青年拔尖人才”、“2018上海市青年創業英才”、“2018上海市新銳型企業家”等榮譽稱號。關于社寶信息科技(上海)有限公司社寶信息科技(上海)有限公司,堅持以“讓社會更高效”為使命,創建完善的一站式線上線下人力資源服務體系。充分融合互聯網平臺+SaaS云計算技術,為雇員、企業、政府及事業單位打造一站式人力資源全流程服務系統,將招聘、入職、社保/公積金、商業保險、雇員福利等傳統模塊串聯、整合,實現一體化的人力資源服務鏈條,幫助企業降本增效,實現價值創新。社寶科技相繼獲得了國家高新技術企業、2018大中華區最具潛力人力資源服務機構、福布斯中國2018非上市公司潛力企業50強、2019 HRoot“大中華區人力資源機構客戶滿意度大獎”等榮譽稱號。
HRoot專訪森馬副總裁&首席人力資源官張偉先生
2019-10-16
1996年12月18日,森馬橫空出世,走進了消費者的生活中。如今,森馬已經連續12年躋身中國民營企業“500強”和全國服裝行業銷售、利潤“雙百強”。近年來,森馬在全球的發展勢頭迅猛,在深耕國內市場的同時,也開始積極布局海外市場,走向了企業全球化的戰略道路。在這樣快速發展的過程中,人才的吸引、培養和保留是森馬不可忽視的重中之重。森馬如何通過人才管理助力企業成為中國民營企業的“龍頭”?為此,我們采訪了森馬公司副總裁、首席人力資源官張偉先生。下午兩點四十,張偉急匆匆的走進辦公室,桌上放著打包好的午餐,一上午的會議和候選人面試讓他錯過了食堂的午餐時間。為了不影響下午四點半的會議,張偉一邊吃午餐,一邊接受記者的采訪。擔任森馬首席人力資源官后,所有總監級別以上的候選人,張偉都要親自面試。經歷了25年人力資源管理的工作,張偉稱自己為人力資源行業的“老手”。加入中國民營領先企業森馬,對于張偉來說,在擁有更大發揮空間的同時,也面臨著更多的挑戰。森馬的未來有很大的想象空間森馬是張偉服務的第六家公司,之所以選擇森馬,張偉給出了三個原因:“第一,對我來說,和企業一把手的三觀高度匹配是非常重要的,否則工作寸步難行。我非常喜歡和森馬的高層領導聊天,溝通起來很酣暢,也有利于彼此達成共識。”“第二,森馬的企業文化非常吸引我。企業文化就是一個企業的‘味道’,如果企業的‘味道’非常刺鼻,你是無法偽裝的,長期下去,人會窒息。森馬文化中的共贏、進取、務實、腳踏實地、穩健、正直誠信也是我價值觀的一部分。”“第三是行業趨勢。在過去25年中,我做了很多企業關、停、并、轉的工作,這方面的技能已經達到了專家級別,但我并不喜歡做這些工作。我希望行業有上升空間,企業在朝氣蓬勃地發展,森馬的童裝在中國排名第一。有數據顯示,到2021年,中國童裝市場規模要達到2萬億。而且森馬的業績很漂亮,多年保持雙位數的利潤增長。這意味著我們有很大的想象空間。”張偉認為,森馬的人力資源團隊是和企業同步成長的,既沒有超前也沒有滯后。森馬的愿景是,未來5年,市值能夠達到800億或1000億。“如果要實現這樣的愿景,成為真正的行業領導者,我們要比現在更強大。人力資源需要更加運籌帷幄,為企業發展助力。”張偉如是說道。在張偉看來,人力資源部門做得好,是企業業務部門非常好的戰略伙伴,但如果做不好,就是企業中需要不停救火的消防員。“我特別怕人力資源擔任消防員的角色,因為跟在后面救火是救不完的。如果人力資源部門能知道什么地方需要防火并防患于未然,這樣不僅能減少人力成本,還能帶領企業走上安全的正軌。”在人力資源行業摸爬滾打25年,張偉深知在民營企業工作所面臨的困難和挑戰,但如果能用自己的專業知識幫助企業做的更好,把人才短板補齊,成就感則比外企來得更強烈。進入森馬后,張偉便帶領團隊制定森馬未來1-3年的人力資源戰略規劃。“我們的口號是‘千億森馬,萬馬奔騰’。森馬現在是一個擁有將近一萬人的公司,如何把這些人才激活,實現萬馬奔騰的效果,是我們接下來要考慮的問題”。在張偉辦公室的白板上,他將員工的思維、能力、治理作為打造人力資源核心能力的三個方面。對此,張偉從企業文化入手,讓文化成為員工DNA里的一部分。“對于企業來說,文化如果做好了,不僅能夠使人力資源工作更加順暢,還能有效的推動業績的增長。因為不是所有事都可以用錢來解決,對于很多員工來說,企業的精氣神更為重要。”有趣的是,在森馬的發展理念中,企業的各個動作都與“馬”息息相關。在人才方面,森馬推崇人才要精,從眾多候選人中挑選“寶馬良駒”。在組織方面,組織發展要“馬不停蹄”,快速進行組織迭代,靈活敏捷。在文化方面,森馬希望能夠“馬致千里”,起到驅動人心的作用。張偉按照三支柱體系搭建的森馬人力資源架構——人力資源專家中心(HR COE)、人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源共享中心(HR SSC)。“過去20多年,森馬的HRBP做的很不錯,緊跟企業業務發展。但是從某些方面來說,COE和共享中心做的相對吃力一些。”進入森馬后,張偉把目光放在對專家中心的加強上。因此,在HR COE方面,森馬陸續引進了不少來自咨詢公司、外企以及民企從總監到專家級別的人才。“我們希望,HR COE能夠真正起到牽引的作用。有前瞻性的做一些項目時,HR COE一定要多發力。”從經營理念出發,造就“寶馬良駒”森馬的經營哲學是小河有水大河滿,這也是森馬追求共贏經營哲學的形象表達。所謂小河,就是指員工、合作伙伴等利益相關,大河就是指森馬事業平臺,通過合伙人制度為員工創造成長空間和事業平臺,與合作伙伴共創事業。進入森馬后,張偉在經常參加一些分銷商會議后發現,很多森馬的合作伙伴的創業軌跡都是跟著森馬同步發展,他們對森馬非常有感情,很多人談起20年的心路歷程時,眼中都有淚光。因此,“小河有水大河滿”不僅僅是一句口號,更是森馬與員工、合作伙伴長期的利益互助和患難與共而得來的深刻感悟。森馬相信,只有合作共贏,積極打造生態圈,事業才能走遠。“森馬有很多十年以上的老員工,很多參與創業的早期員工都還在,因此,大家的信任度非常高。所以‘小河有水大河滿’的理念,在森馬被詮釋得非常到位。”雖然森馬的老員工眾多,但是隨著近年來森馬校招比例的擴大以及年輕員工基數的增加,森馬員工的平均年齡只有32歲。為了給員工提供更高質量的培訓內容,目前,森馬正在溫州和上海兩地,建立森馬大學,作為員工的學習基地。“森馬大學過去也有,只是體系性不太清晰,今年,森馬的學習培訓被細分為幾大模塊,分別是領導力培訓、專業力培訓、專項培訓和客戶賦能培訓,最底層是森馬的云課堂。相當于一個根基,四個柱子。”張偉介紹道。l?領導力培訓:森馬的領導力培訓被稱為全馬項目。根據員工的層級被分為良駒、龍駒、千里馬、飛馬、天馬以及金馬六個階段。從最初段位到最高級別都有相應領導力的課程伴隨員工的成長。l?專業力的培訓:森馬針對員工所從事的不同崗位,配備了不同的專業培訓,無論是終端零售、設計、研發或是產品,森馬都有相應的培訓課程供員工選擇。l?專項培訓:森馬每個月都會舉辦“森馬大講堂”,邀請公司內外的大咖進行講課和分享,不僅有線下授課的形式,還開設了線上釘釘直播。從2019年開始,森馬要求公司內部總監級別的員工必須成為內訓師,進行內部講課。目前,森馬已經發展了90個內訓師。同時,每個事業部也有自己的分享活動,比如:森馬Talk、筑夢講堂等。l?客戶賦能:圍繞“小河有水大河滿”的經營理念,森馬將重點放在了幫助客戶解決實際問題方面。因此,森馬專門組建了一支團隊給客戶們講解有關產品、銷售等方面的知識。2019年開始,森馬把人力資源單獨形成一門課程,由森馬的員工編教材,為零售商的一把手、二把手、人力資源部門以及財務部門等講解有關人力資源的內容。“員工培訓是一個長期的過程,雖然離完美還有一些距離,但我們的雛形已經搭建出來了,針對不同的員工、級別、專業,我們會盡量為員工配備所需要的內訓。”在張偉看來,學習的自主性和員工結構有關,森馬的年輕員工比較多,年輕人很大程度是愿意主動學習的,很多事業部還會自發組織一些讀書分享會。“我更愁的是滿足不了需求量,而不是開了課程沒人上。”除此之外,森馬還非常鼓勵員工游學,到一些企業參訪,“他山之石可以攻玉,我們參觀行業內部或外部的標桿性企業,希望能把其他企業的優秀實踐和對我們有啟發性的東西帶回來,在別人的經驗和基礎上,解決自身的一些痛點問題。”員工福利,細節見溫暖進入森馬后,張偉給人力資源定的目標是:提供看得見的價值,把森馬打造成行業最佳雇主和一家令人尊敬的公司。要實現這個目標,員工體驗不容忽視。“不能只讓外面人看著覺得森馬不錯,而里面人卻不高興,一定要表里如一。我們要讓員工覺得森馬是一家有溫度,甚至好玩的公司。”森馬有一個口號——“開心工作,幸福生活”。張偉希望能夠把它落在實處。“口號很大,夢想很大。但是真正實施起來,需要踏踏實實的一步一步去做。”目前,森馬正在朝著這一方向不斷的努力。在員工入職紀念日,森馬人力資源部的工作人員會專門為員工寫一段祝福的話。入職的年份不同,祝福內容也是不同的。很多同事都反映,收到那段話之后,感到特別溫馨,很有歸屬感。2019年,為了讓新員工有更好的入職體驗。張偉所帶領的人力資源團隊和其他有關部門溝通,希望通過在線入職向導,告訴新員工入職的流程和注意事項。“雖然這是一個小事,但是我們把它放到了工作計劃里,不要讓新員工進森馬后覺得領個電腦,申請員工號都是費勁的事。我們希望把新員工入職的流程標準化,提升員工體驗的滿意度。”另外,森馬的人力資源部門也不斷幫助員工進行工作與生活的平衡。今年,森馬計劃提升一些福利項目提升,例如:彈性福利,給予員工更好內購折扣等。不僅如此,森馬在上海擁有150畝大小的場地,先天的優勢讓森馬在員工體驗上,有了更多的發揮空間。除了辦公設施外,食堂、健身房、宿舍、郵局、活動室一應俱全,員工可以在森馬園區內過得非常舒適。這對于外地的、沒成家的員工來說,非常有吸引力。而今年,森馬也將進一步提升辦公室、食堂、宿舍環境。張偉表示:“我們常說要做有溫度的企業,而溫度要通過細節體現,不是簡單地喊口號。”在激勵方面,除了薪酬福利外,森馬有三方面內容做的非常有特色。第一部分是在銷售端設置阿米巴店長,鼓勵員工人人都是經營者。通過一定程度上與公司進行利益捆綁,員工能夠清楚自己的目標,如何貢獻自己的力量,以阿米巴店長的形式對內部員工進行成功經驗的分享。第二,森馬擁有十幾個內部創業的中小型事業部,森馬采取事業合伙人機制,員工拿出一定的資金,作為小股東,森馬則作為大的投資方幫助事業啟動。當達到一定的規模時,事業部的員工就有機會像創業團隊一樣,分享成功的案例。森馬旗下有一個叫“馬卡樂”的品牌就是內部創業產生的,這也相當于森馬內部孵化的項目。第三是股票激勵。作為一家上市公司,森馬向中高層員工和骨干基層員工提供一些股票作為激勵政策。“其實,無論是森馬的員工體驗還是員工激勵政策,都可以看到‘小河有水大河滿’的影子,大家一起努力奮斗,也一起分享這樣的成果。目前,森馬的一系列措施已經打下一個很好的基礎。未來,森馬能做的還有很多。”國際化人才招聘,找到散落在各地的珍珠2018年,森馬收購法國著名童裝公司Kidiliz。這意味著,森馬已經邁向了國際化的發展道路。張偉認為,目前,森馬處在國際化的起步階段,亟需進行人才國際化和業務數字化。然而,國際化的人才很難短期內培養。“目前,國際化人才短板是我們最需要解決的問題,而通過引進則更直接一些解決這個難題。”對此,從2019年開始,森馬計劃推行海外人才招聘,在海外尋求“好苗子”進行培養,并考慮從相關學府(例如中歐商學院)招聘一些有國際視野的中層人員,幫助森馬管理關鍵的項目。此外,森馬還計劃制作人才地圖。根據森馬的人才需求,通過人才地圖,從全世界各地招聘相應的人才,“他們就像散落在全世界的珍珠,如果能找到他們,并吸引他們進入森馬,能夠在企業中起到帶頭作用。”在公司內部,森馬也會安排組織的核心人員去森馬收購的國外企業進行互訪,讓國內的員工進入國外的組織學習,而對方的專家也能到國內的企業給予指導,通過互訪,提升國際化的速度。在內部人才培養方面,2019年,森馬大學開發了與國際化相關的課程,在跨文化的溝通交流、普及性常識以及語言學習方面對員工進行培訓。這也是森馬培養國際化人才的第一步。收購公司的人才本地化管理也是國際化的重要一環。“因為文化底蘊不一樣,所以思想也不一樣。在法國,我們首先會招聘有國際化視野的法國本地人才,讓他擔任法國公司中高層管理崗,其次是招募擁有亞洲工作經驗的法籍華裔,這兩類人對我們來說是非常重要的,是嫁接兩國公司溝通的橋梁。另外,我們還會招聘在法國讀書的留學生或是工作的華人。這樣的話,海外的高層、中層和基層人才就都構建完善了。”未來,森馬希望Kidiliz能夠作為獨立公司上市,通過這樣的夢想激勵和吸引到一批歐洲市場的人才,而這也符合森馬‘小河有水大河滿’的理念。采訪結束后,張偉又開始了他接下來的會議......Q&AQ:從事二十多年的人力資源工作,在招聘過程中,您最看重候選人的哪些特質?張偉:站在我的角度,招聘人才和婚姻有很多相似之處,匹配度越高、三觀越合,走得就越長。因此,在判斷候選人是否適合某一崗位時,我主要會看求職者的專業技能、職業愿景以及對企業文化的理解是否與公司有高匹配度。而在招聘管理者時,求職者的領導力能否hold住員工也是我考察的重點。另外,我還會花不少精力詢問求職者過去的職業軌跡,以此判斷求職者是否有著較高的職業操守,能否以德服人。因為其他技能可以慢慢培養,但是“德”這個職業素養并不是簡單依靠培訓就能獲得的。Q:您曾在不同性質的企業有豐富的工作經驗,您認為這些企業人力資源管理的不同之處在哪里?張偉:在我看來,外資企業國際化思維方式非常清楚,標準化是治他們公司之本。管理體系會根據企業自身的變化不斷地完善。人才梯隊也相對成熟,風險把控很好,而且相對保守。相比之下,民營企業的體系相對不完善,有很大提升空間。但民企業務追趕的速度很快,導致很多體系還跟不上。因此,很多民營企業的管理體系標準性不夠強,有時可能會借鑒多個其他企業的管理模式。而創業公司是實用主義者,體系還在初步搭建階段,人才質量參差不齊。但卻非常勇于試錯。為了快速發展,創業公司常常是邊找方向、邊開車、邊修路。這對人的綜合能力要求非常高。Q:按現在的標準來看,您屬于“跨界人才”,在您“跨界”的過程中,是否有“水土不服”的情況?張偉:人力資源管理的工作是考驗人的管控能力。要適應不同類型企業的工作節奏和環境,則需要保持“歸零”的心態。外資企業體系完善,所以我在工作時能夠熟練運用系統,有效地落地執行。而在民營企業,因為它有時并沒有明確的政策和制度,所以很多時候我可以打破規則做一些改變和創新,這對我來說是新的考驗。其實,進入不同性質的企業就像游戲通關一樣,在外企打到很高的關卡時,進入民企或者創業公司,就像是又進入了一個新的游戲,不能簡單的“拿來主義”,要把心態歸零,重新打關。“水土不服”這件事其實沒有對錯,只是匹配度出了問題,企業發展的不同階段,要招不一樣的人。外企因為成熟和體系化,它的“水土”很相似,所以跳槽容易。可是,外企和民企的“水土”不同。舉例來說,假如你是一課森林里長得很茂盛的松樹,可是如果非要把這個松樹移植到特別潮濕的水地里生長,這樣的匹配就是錯誤的,因為水地里更適合水杉生長。其實這并不是說人才不行,而是“水土”不適合他成長。所以企業和人才都需要檢討自己。如何找好匹配度,需要雙方去冷靜和客觀的分析。Q:與其他企業相比,您認為森馬的優勢在哪里?張偉:目前,森馬的童裝是中國的NO.1,收購了法國的kidiliz后,森馬在全球的童裝行業是NO.2。可以說是這個行業的領導者了。成立至今,森馬已經走過了23個年頭,很多員工和森馬一路走來,大家攜手共創,風雨同舟,這有利于革命友情的建立,心態也會不一樣。因此森馬的成功不是簡單可以復制的。在員工晉升方面,森馬有職業發展的雙通道,一個是管理系列,另一個是專業系列。這也就是說,除了業績之外,森馬也很看重對于員工專業能力的培養。Q:森馬未來三年的發展和企業定位是把森馬打造成具有國際競爭力的現代跨國企業集團。在這一過程中,您會扮演一個怎樣的角色?你自己對于未來的事業發展有何規劃?張偉:在這個過程中,我和我們的人力資源團隊的工作就是要配合業務發展,起到牽引作用。在此之前,森馬并沒有首席人力資源官(CHRO)這個職位。因此,我來這里的工作就是配合“司令”做一些有關人才的大藍圖,如果我僅僅推進日常工作,也沒必要擁有這么大一間辦公室。就我個人而言,我希望我能夠貢獻“看得見的價值”,幫助公司搭建一個完善的體系,從而可以看到一個發展非常好的前景和道路,對業務真正有促進作用。如果我的戰略布局也獲得了他人的認可,這對我來說是非常有回報性的。撰文 | 彭海燕 李碩張偉先生簡介張偉先生現擔任森馬股份公司副總裁、首席人力資源官。作為資深人力資源高管,張偉先生擁有出色的人力資源專業背景和超過25年豐富的人力資源工作經驗,歷任寶潔公司大中華區、北美區及全球業務人力資源高管,阿斯利康中國及香港地區人力資源副總裁,聯合利華北亞區人力資源副總裁,世茂集團首席人力資源官和集團副總裁,摩拜出行服務有限公司人力資源行政副總裁,覆蓋衣食住行醫用互聯網等不同行業,有著豐富的跨國公司、民企和創業公司的工作經驗。關于森馬浙江森馬服飾股份有限公司是一家以虛擬經營為特色、以系列成人休閑服和兒童服飾為主導產品的品牌服飾企業。連續12年被評為中國服裝行業銷售、利潤雙百強,中國民營企業500強,位居中國服裝行業競爭力10強,是中國服裝行業優勢企業之一。公司旗下目前擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌,其中,“森馬”品牌創立于1996年,該品牌曾榮獲中國服裝品牌營銷大獎、成就大獎,是中國休閑服飾領先品牌。“巴拉巴拉”品牌創立于2002年,該品牌曾榮獲中國服裝品牌潛力大獎、中國十大童裝品牌。“巴拉巴拉”品牌的市場占有率和品牌知名度都居國內童裝品牌前列,被譽為“創造了中國童裝品牌的發展奇跡”。
HRoot專訪萬達集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務副總經理張偉先生
2019-10-15
心有光芒,必有遠方撰文 | 于翰婷 張妍妍說到人力資源領域的創新實踐,人們大多都會先想到去外企中尋找優秀案例。這樣的反應一方面說明了人們對于目前民企發展情況認知不足,還存在刻板印象;另一方面也多多少少的反映出了國內人力資源管理實踐方面的現狀:和歷經百年風霜的外企相比,很多民企確實還存在不小的差距。但近年來,情況正發生著改變。不久前發布的2019年《財富》世界500強排行榜中,上榜的中國企業已達到129家。這一數據在萬達集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務副總經理張偉先生眼中,不僅僅展現了中國企業經濟、經營的實力,其背后更代表著良好的管理實踐正支撐著企業前行。在與張偉先生的訪談中,我們不僅了解了當前萬達集團的人力資源實踐情況,以及張偉先生從業多年豐富的經驗和思考,更感受到了以萬達集團為代表的一批優秀民營企業正在成為推動中國管理水平提升的重要力量。這些民營企業發展進程體現出了獨特的中國傳統哲學和中國企業文化管理的內涵與理念。在時代的洪流中,他們越來越以一個開放和包容的態度,逐步營造出更加和諧的溝通氛圍和發展環境。一切以實現業務發展為目標作為業務領域極具多樣性的大型跨國企業集團,萬達的人力資源架構也根據業務的需求進行了設計。“萬達目前沒有完全按照三支柱的方式來設置人力資源架構,我們的業務比較復雜,有四大產業、八塊系統,都是相對比較獨立的業務板塊,不同業務之間的特點不一樣,人力資源管理也各有特色。”據張偉先生介紹,這樣的架構并不是一成不變的,而是在實踐中根據業務發展的需求,不斷做出調整。對張偉先生個人來說,加入萬達的八個春秋,也是見證萬達人力資源一直跟隨業務轉型的八個春秋。張偉先生感慨道:“這八年陪伴萬達一路成長的同時,我自身也在不斷成長。如果說成就感,其實是我伴隨了萬達人力資源的轉型和發展,自我成長和貢獻力量。”主動變革應對新商業環境的挑戰要想更好的實現業務發展這一目標,人力資源管理體系勢必會面臨挑戰和壓力,對高層人力資源管理者也會提出更高的要求,尤其對于萬達這種業務板塊眾多、跨度大、面臨轉型、員工基數大、人員構成復雜的情況。而萬達追求卓越、快速執行的企業文化更是讓挑戰又上了一個臺階。在這種壓力下怎樣滿足業務需求?張偉先生分別從整個人力資源管理體系和高層人力資源管理者這兩個方面回答了這一問題。“對于人力資源管理體系,我覺得有兩個沖擊。首先,萬達原來是較強管控的模式,但是第四次向服務業的轉型,讓管理模式變成了賦能型的人力資源管理。因為服務業需要更多接觸終端to C的客戶,對于服務品質的要求會越來越高,這也就給人力資源管理帶來根本性轉變——只有員工收獲由內而外的快樂,客戶才能得到發自內心的高品質服務,我們提倡‘認真生活,快樂工作’。怎么讓員工快樂?很大程度就在于優化提升我們的人力資源管理體系、文化塑造和員工關愛。”“其次是人力資源敏捷化的挑戰。原來萬達管控模式下的人力資源管理相對來說比較僵化,缺乏柔性;而服務型企業要求管理一定要有彈性、有溫度、有愛。在業務快速發展下,人力資源也需要快速行動和調整。拿萬達寶貝王業務舉例,經過兩三年的發展已經開業了400多家門店,怎么從業務管理的角度做好人力資源的匹配,滿足客戶和業務的需求?這對人力資源敏捷化提出了很高的要求。萬達正在通過把一些決策權等人力資源政策調整的權利適當向下授予,快速響應業務需求,以此來達到敏捷、快速行動。”HR管理者新挑戰——從優秀到卓越而對于像張偉先生這樣的萬達人力資源高層來說,挑戰就在于“HR怎樣自我革新”。“關于對人力資源高層的挑戰,我覺得就是怎么去‘自我創新,革自己的命’,怎么快速適應環境的變化,這是最基礎的。尤其是在面臨業務轉型和發展的過程中,怎么做到自我提升、迭代。人力資源管理者首先要有大的格局觀,能夠從高處著眼、低處著手,從人力資源政策的制定、解決方案的生成、管理項目的實施等方面都能滿足外部視角和大格局;其次是專業性,要不斷拓寬知識面,提升對新知識的敏感度和學習能力;最后,就是要有強有力的推動能力。”談及此,張偉先生還分享了他從豐富的過往經驗中總結出來的一些觀點:清晰有條理的表述中,張偉先生對于管理的深入思考可見一斑。好的管理者需要具備以上五點素質,而具體到人力資源領域,如何發揮管理者的價值,張偉先生認為,一定要時時刻刻問自己三個重要的問題:張偉先生舉了一個生動的案例:“比如最近我們的一個業務系統在做人力資源團隊的盤點,CEO希望進行一個簡單的考核,了解團隊的整體情況。具體實施過程中,HR團隊進行了全口徑的人力資源盤點,又引進了外腦,采用了評測工具,再加上獨創的考核方法和多維度和考核設計,把所有高管團隊進行了劃分,最終將關鍵崗位人才細分出每個人的優勢、劣勢,找出優秀的高潛人才。下一步還可以以此為基礎,做出崗位任職的勝任力模型,幫助形成招聘時的人才畫像,還能以此為據對現有人才進行提升和培訓,實現‘千人千課’,針對個體短板進行課程開發和推送。”創新HR管理者的角色定位對于公司高層人力資源管理者的角色和責任,張偉先生也有著深刻的思考。一切以實現業務發展為目標,既是能發現問題、診斷出問題所在的“醫生”角色,又是能身體力行,帶領和激活團隊,解決問題的“教練”角色——這才是張偉先生所推崇的優秀的管理者。科技賦能人力資源管理升級如果用“人設”的方法給萬達“貼標簽”,大部分人眼中的萬達可能是“高效”、“執行力強”的代名詞。其實,強執行力背后,是萬達對于運營機制和數字化創新的不斷探索。在數字化實踐方面,萬達起步非常早,多年前就成立了信息管理中心,從海內外招聘優秀人才,自己研發管理信息系統。管理上,萬達善于利用科技手段進行創新,如今,“從土地規劃到萬達廣場開業只需要18個月”既是萬達作為地產行業領跑者的特色,也是萬達高效和執行力的最好表現。而萬達自主開發的“模塊化管理系統”則是確保一個個萬達廣場準時開業的“秘密武器”。所以,盡管萬達發展速度非常快,但并不忙亂,用一句傳統的話來表達就是緊張有序。 ?具體到人力資源數字化實踐的發展,萬達也走過了三個階段。當前萬達第三個階段的人力資源數字化發展成果,已廣泛應用于集團招聘和人才管理當中,同時也為集團的業務發展提供了決策支持。萬達已全面上線了云招聘系統,從前期的數字模型畫像到后期的候選人面試,整個招聘過程大大減少了招聘人員的工作量,提升工作效率。大數據的應用可以向招聘人員展示核心人才分布情況,讓他們知道來自哪些企業、哪些院校、什么樣職業背景的人才更有可能成為萬達的候選人。在培訓上,萬達的實踐步伐也非常突出。談及此,張偉先生用自己的手機打開了“萬學平臺”,給記者進行了展示。初看之下,精心設計且用戶友好的界面就能體現出萬達對于員工培訓的重視。“萬學平臺是萬達完全自行開發,有自主知識產權的平臺,有各種各樣的由萬達學院開發的培訓課程、評估、測評等內容,是國內領先的企業智能培訓平臺,為全集團員工提供個性化的精準培訓服務,年培訓累計超過200萬學時。還有不同的‘微案例’,內容涵蓋了萬達所有業務系統的多個實際案例,提供優秀項目作為標桿。”未來,萬達希望更多的希望數字化應用能夠提供人才效能分析、人工成本率和高績效人才分布圖譜等信息,為業務的管理決策提供支持和人才匹配,而這也將是數字化轉型帶給企業發展的一把利器。制度創新激發人才活力企業的發展對于管理者和人才都提出了更高的要求,而要想讓人才保持在一個高水準層面,制度的建設和維護至關重要。張偉先生非常重視制度創新,提出了“制度創新重于技術創新”的觀點,并身體力行的踐行著。“所謂制度,更多的是指文化氛圍、制度環境,像土壤。好的土壤會讓所有人都散發出活力,而在惰性很強的土壤中,員工也很難保持上進心和積極性。”張偉先生用了一個具體案例(“賽馬機制”)來說明萬達如何通過制度創新激發多代際員工的活力。“在這樣的機制下,內部70后、80的老員工,以及90后、95后等新生代員工,都一樣可以通過這一平臺公開競爭、脫穎而出;同時,外部優秀人才也有同等競爭的機會。”完善的制度也促成了高效、執行力強的企業文化和氛圍,在進行戰略調整或新項目時,推行的過程會非常順暢,制度文化體系保證了萬達個體的高“戰斗力”。但這同時也帶來了一個問題:在外人眼中,過于制度化有可能會造成體系和個體思維的僵化。關于這一點,張偉先生通過萬達制度創新的例證告訴人們,制度化和執行力不應該被妖魔化的理解為“簡單執行”,更多的是要運用整體協調機制的力量,去確保目標結果的達成。“在制度創新方面,我們需要堅持核心價值觀、堅持企業的DNA和文化的熏陶,除此之外,不僅僅是通過競爭來激發員工的活力,我們更應該堅持利用多元化的方法,滿足敏捷化組織對柔性管理的要求。”最后,張偉先生還分享了他在制度創新上的兩點思考。HR敏捷化提升員工體驗知識社會,組織最重要的價值源于創造力。人力資源敏捷化管理就要以員工為中心,注重員工的成長發展和個體的特性需要,將“產品思維”、“設計思維”,融入到服務員工的工作中,提升員工體驗,激發團隊的活力。張偉先生介紹說,萬達人力資源管理有一個理念叫做“做有溫度的人力資源管理”,通過許多具體措施體現出對于員工的關懷。“萬達有16萬員工,門店分布范圍很廣,人才異地安置、異地就業的情況非常多。我們在內部有一個人才市場平臺,發布各種職位信息,讓不同地區的萬達員工方便、直接的實現地區間崗位調動,兼顧工作與家庭生活。萬達還有大量的靈活就業人員,比如說小時工、實習生等,針對這部分員工,我們建立了跨區域的實習就業平臺,當已經在某地實習的員工希望在另一地點再次實習時,平臺可以快速調出此前的工作記錄,省去面試、體檢等環節,實現流程的簡化,優化候選人的體驗,更好的留住人才。”?不僅異地實習上的流程優化,所有的萬達員工在入職時都能感受到一套高效而又有溫度的入職及跟進流程,在得到充分幫助的情況下快速適應環境。員工在接到offer(錄用通知)的第二天,就會收到培訓部的短信鏈接,包括企業文化等其他注意事項,為員工快速適應和融入萬達做好準備;正式入職后,會對新員工進行入職培訓,快速的熟悉業務、熟悉管理;試用期還會有系統化的輔導計劃。同時,萬達還為員工提供了形式多樣的福利保障,從免費食堂到獎勵度假,覆蓋從生活保障到工作體驗,著力提升員工的幸福感和滿意度。文化塑造傳遞力量每天早上,如果在大望路地鐵口望去,一眼就能看出哪些是萬達人。這是張偉先生和記者說的一個趣聞。張偉先生笑稱,萬達人走路都是氣宇軒昂、腳下帶風,從氣質上一眼就能看出來。企業文化是一群人做事的方式,說話的語言,文化是一群人的共同行動。企業文化不可見,但卻能通過企業中的每一個員工體現,更要通過管理者來堅守和傳播。“管理者需要是公司文化的堅守者、傳播者和布道者,一個公司的風氣和文化都是從高層管理者一點一滴的言行舉止來體現的。言而有信非常重要,人力資源團隊作為公司價值觀最主要的堅守者,更需要給大家樹立起來一個正直公正,高效并值得信賴的形象。”企業文化建設需要多種途徑,新鮮而又深入人心的一個途徑就是儀式感。“什么是儀式感?這是一件常常被忽略的事情,儀式感就是定下一個日子,使它不同于其他日子,定下一個時間,使它不同于其他時間。”小說《小王子》對儀式感有這樣的描述,如今生活中的儀式感漸漸被喚醒,工作中的儀式感也一樣值得被重視。如同整個信息化時代的問題一樣,人力資源數字化在將事務型工作轉移至線上,解放人力的同時,也日益減少了HR與員工的日常接觸。張偉先生表達了同樣的憂慮,同時也分享了萬達如何維持人與人之間的溫度。在培訓中,除了有內容豐富的“萬學平臺”,萬達還保持了線上線下相結合的方式,實行“管理導師”和“業務導師”并存的“雙導師制”,其中管理導師保留“師傅帶徒弟”的方式,要求每個月要交流2-3次。提及儀式感,張偉先生還饒有興趣的分享了部門剛剛舉辦的“回到過去的老照片”主題生日會,“墻上掛著自行車,還有老式照相機,和老北京的照片,每個月要開一次生日會,給大家提供了一個充分發揮創意和想法的好機會。”無論是大多數企業采用的文化墻,還是富有創意的生日會,都是在將有形和無形、線上和線下結合。“有些東西一定要通過實實在在的載體和儀式來呈現,人力資源部門所推動的‘企業文化儀式感’就尤為重要。”腳踏實地是通往成功最快的路“如果給即將步入萬達的新人一些寄語,您會說什么?”訪談結束之際,面對這個問題,張偉先生坦誠又感慨地說:“我認真想了想,有幾點工作的感悟可以和大家分享。”高效卻有溫情,務實不失理想,執行但非盲從。與張偉先生一席談讓人不禁心生期待,期待著本土企業一個更加廣闊、包容的未來,也期待著帶有中國文化特色的人力資源實踐在不久的將來能大放異彩。//////////張偉先生簡介張偉先生2011年加入萬達集團,先后擔任商業地產集團人力資源部總經理、總裁助理兼人力資源部總經理,現任萬達集團高級總裁助理兼任集團人力資源中心常務副總經理。加入萬達之前,曾在央企中國普天集團工作,歷任部門副總、子公司常務副總裁、集團事業本部副總裁。張偉擁有多年大型集團化企業管理經驗,在人力資源領域有10年以上的管理經驗,在集團企業戰略人力資源管理、組織變革與發展、高端人才招聘、人力資源信息化管理方面具有豐富的經驗。關于萬達集團萬達集團創立于1988年,經過30年發展,已成為以現代服務業為主的大型跨國企業集團。萬達是世界領先的不動產企業、世界領先的影視企業、世界領先的體育企業、世界領先的兒童產業企業,目前全球員工共計15萬人。萬達廣場、萬達影城、萬達酒店、萬達文化旅游城、萬達寶貝王成為中國知名品牌。2018年企業資產6,257億元,收入2,143億元。
HRoot專訪美高梅中國人力資源高級副總裁余婉瑩(Wendy Yu)
2019-10-12
2019年9月5日,HRoot在上海舉辦的“大中華區人力資源管理卓越大獎”的頒獎典禮上,美高梅中國人力資源高級副總裁Wendy獲得了“人力資源管理卓越成就獎”,這個獎項是對為中國人力資源管理行業發展帶來深刻影響的人力資源管理精英人士的表彰。Wendy來自中國澳門,這并不是她第一次來上海;實際上,在她的職業生涯中,上海是承載特殊回憶的一站。Wendy的30年職業生涯大致可以分為三個階段:澳門回歸前十年、回歸后十年以及在美高梅中國的十年。一步一個腳印一個開朗健談的人——這是記者與Wendy短暫接觸后的第一印象。而Wendy回憶學生時代的自己,卻是一個容易害羞、比較被動的小女生,她說:“如果中學、大學同學看到現在的我, 一定不敢相信。”澳門回歸前十年,Wendy用“穩定”來形容自己當時的工作。學習人力資源管理專業的她,在國際知名的酒店管理集團開啟了自己的職業生涯。像許多職場新人一樣,她被國際集團的成熟制度和運作流程深深吸引。為了盡快融入,Wendy付出了120%的努力——她回憶道:“當時沒有太多考慮所謂的職業發展,只是盡力將每一個工作都做到完美。”雖然彼時的工作沒有太多“驚喜”,但正是這種完整的體系,讓Wendy積累了穩固的人力資源管理的實戰知識。改變的機會出現在回歸之后。澳門政府為了實現經濟增長,開放了博彩經營權,引進美國以及其他國家地區的資本進入澳門。那時候,Wendy已經在澳門最頂級的國際酒店工作,來澳門考察的國際酒店高管們都會入住她工作的酒店。Wendy偶爾會聽同事們談起他們來澳門的目的。博彩經營權開放后會有美國公司進入澳門,當地會出現新的工作機會。Wendy沒有對那些新的工作機會產生興趣。直到有一天,有同事遞給她一張名片:“這是客人說要交給人力資源部主管的,他想請教你一些澳門市場人力資源相關的問題。”Wendy沒有多想,“酒店的客人既然問我,我就應該竭盡所能的去提供幫助。”出乎意料,這位客人是一家美資綜合度假村企業的人力資源高級副總裁, 當時正在籌備澳門的新項目。他在Wendy工作的酒店體驗很好,遇到的所有員工都專業、得體,他認為這是人力資源管理工作到位的體現。因此,想邀請Wendy擔任其在澳門公司的人力資源負責人。Wendy說:“我那時候已經是人力資源總監。工作穩定,加上兒子剛滿一歲;而且對博彩業也不熟悉,是否接受這個機會?”旁觀者清,身邊的人看到了她的優勢:在澳門酒店行業已經積累了豐富的經驗;此外,在澳門本地人很少去外地工作的情況下,還曾在上海工作過,這些經歷足以讓她勝任新的崗位。“機會就在眼前,拱手讓人,你會不會后悔?”旁人的話點醒了她。因此Wendy決定接受新的挑戰,成為了當時公司高管中唯一的澳門本地人。在這家公司的工作經歷是Wendy人力資源工作的轉折點。她第一次知道,原來酒店可以有如此龐大的規模,拓寬了她對人力資源部門服務范圍以及對行業的認知。在這個平臺上,她接受了挑戰,亦收獲了機遇。此后加入美高梅中國的她,迎來了更多的實踐與挑戰。為員工創造璀璨時刻在美高梅中國的十年,Wendy沒有感覺“無聊”過。無紙化辦公、數字化轉型、企業社會責任……這些只是她過去十年領導團隊完成的眾多項目中的一部分。“很多事是我沒想過傳統HR會做的。剛開始也沒有太多頭緒,但是通過多看多學,加上美高梅集團在美國同事的分享,我和我的團隊慢慢摸索出了適合美高梅中國的方案。”Wendy常常提到,是“多看多學”讓她成為了值得信賴的人,也讓她領導的人力資源部成為了值得信賴的團隊。吸收新的信息不一定只在教室,哪怕是閑暇時間收看的綜藝節目也會成為Wendy工作的靈感來源。 “這個游戲可以設計到員工活動里”,“招聘視頻也可以做的這樣有趣”……就是這樣的處處留心,讓美高梅中國的員工體驗變得如此與眾不同、包容以及多元化。加入美高梅中國后,Wendy投入很長時間與團隊一起討論如何幫助員工找到工作與生活的平衡,從不同方面為員工提供支援,提升他們的身心健康。一方面,公司會為員工安排場地及教練,鼓勵員工參與龍舟、足球、籃球、擊劍等各項運動。另一方面,公司與外部專業機構合作,提供員工援助計劃(Employee Assistant Program),員工以及他們的家人可以24小時向專業社工尋求心理輔導;為保護員工隱私,人力資源部不會介入這個過程。此外,人力資源部也會策劃活動,將關愛拓展至員工的家人和朋友。例如,每年都會舉辦“私人電影放映會”,只要員工陪同家人或朋友一同參與,就能享受免費福利,以此推進大家的親友關系。秉承“構建更美好澳門”的信念,人力資源部會安排各種義工活動。義剪活動是Wendy特別提到的眾多活動之一。從四年前開始,公司提供贊助,聘請外部發型師教授員工理發技能并進行考核;有趣的是,部門主管是受考核員工的模特,“這樣員工就會覺得自己的上司也同他一起參與在活動當中。”今年正值澳門回歸20周年,人力資源部又推出特別計劃:內部招募2,000名員工,教授給他們織圍巾的技能,并將成品在圣誕節或新年時送往澳門社區中需要愛和關懷的地方。“除了提供極具市場競爭優勢的薪資福利,幫助員工平衡工作與生活;我們也要求員工反饋社區,積極參與義工活動,為締造美好社會出一份力。”重視培訓 投資員工未來管理者除了要善于領導,更要開拓員工視野,引導員工“多看多學”。沒有人是全才,總要通過別人的幫助才能變得更好。加入美高梅中國后,Wendy帶領團隊建立了美高梅學院(MGM Academy),提供各種學習發展資源,在公司營造活躍的學習氛圍。美高梅中國有大約11,000名員工,其中本地人占比70%。隨著澳門經濟的快速發展,提升本地管理人才也是美高梅中國對澳門政府的承諾。“澳門在過去十幾年發展太快了,管理崗位上出現了一批年輕的管理人才,所以我跟我的團隊一直在探討用什么方法去培養這些人才,讓他們更快提升領導力。”美高梅管理專才發展計劃(PRIDE Career Development Program)從2014年開始。目的在于從公司不同層級中挑選出杰出的本地成員,并安排他們參與一系列的培訓課程及為他們提供海外交流機會,全程配備導師及直屬經理,通過他們的悉心指導,為不同層次的高潛力人才擔任更高的管理職位做準備。現有員工是公司的寶貴資產,而人才儲備是公司得以可持續發展的保障。為加強人才儲備,美高梅中國非常注重向大學生介紹公司、傳播品牌影響力,例如在本地大學進行宣講、邀請大學生參觀酒店,為他們提供實習的機會。除此之外,人力資源團隊還會邀請本地高中校長、教師參觀酒店、員工設施,了解工作環境。老師們對于學生來說,是有影響力的,他們會對學生未來的職業選擇提供建議,老師們先有了解,產生認可,才會向學生們傳達。“高中學生對于行業沒有太多了解,如果沒有人向他們介紹酒店,介紹酒店工作,可能這個行業或者公司也會失去一些潛在人才。”美高梅中國還為高中生組織夏令營、一日學習體驗等活動,幫助他們發展各項技能的同時,也提供了解行業的機會。Wendy希望為她身處的行業塑造明日之才。Wendy曾經在澳門旅游學院做過講師,她意識到自己多年的職業經歷會讓學生更生動地理解這個行業。因為對行業的極大熱情,在學校,她用心栽培學生;在企業,她專注發展員工。“我經常說,回歸給了澳門人意想不到的機會,要是沒有回歸和綜合度假村行業,澳門未必能像現時那樣迅速發展,本地居民也沒有機會在這樣大型的企業工作。”她希望把自身的經驗與人分享,將所學到的與員工及青年畢業生分享。30年時光,Wendy一直從事人力資源領域的工作。她承認,這個行業改變了她。對工作的熱情、開放的心態以及適應能力成就了她。她說:“一個成功的組織其實沒有什么‘最好’,而是要‘最適合’,會變通。尊重團隊成員是成功的基礎,我會給團隊發揮的空間,讓他們自主提出想法和計劃,而我只提供方向和建議。我會為他們的工作提供支持,但不會參與太多。所謂‘尊重’就是幫助團隊發揮潛能,精益求精,讓工作成果超越期望。最終,共同成就璀璨時刻。”采編:Melody時間:2019年9月余婉瑩女士簡介余婉瑩女士是美高梅中國的人力資源高級副總裁,負責公司旗下的澳門美高梅及美獅美高梅所有人力資源事務,自2009年7月起擔任該職位。余婉瑩女士于澳門凱悅酒店開始其酒店事業生涯,繼而擔任澳門假日酒店開業籌備階段的人力資源經理。由新世界集團派往上海負責酒店工作后,余婉瑩女士曾轉行至教育行業,擔任澳門旅游學院講師一年。隨后她加入了澳門威斯汀度假酒店擔任人力資源總監,并負責喜達屋與威斯汀的品牌架構重整項目。余婉瑩女士之后于2003年加入永利度假村(澳門)股份有限公司擔任人力資源副總裁,為公司的開業招募人力資源。加入美高梅中國之前,余婉瑩女士曾在喜達屋酒店及度假村工作一年,負責于中國澳門路氹的喜來登及瑞吉酒店的籌備工作。余婉瑩女士畢業于澳門東亞大學(現為澳門大學),并取得人事管理專業的工商管理學士學位。關于美高梅中國美高梅中國控股有限公司是大中華地區領先的綜合度假酒店發展商,其母公司美高梅國際酒店集團是世界領先的全球酒店及餐飲款待公司,全球合共擁有30家酒店物業。美高梅國際酒店集團與釣魚臺國賓館攜手成立了釣魚臺美高梅酒店集團,酒店遍布上海、杭州、成都和三亞。美高梅中國控股有限公司現時在中國澳門擁有及經營兩家綜合度假酒店,分別是《福布斯旅游指南》五星評級之澳門美高梅,以及剛于去年初開幕,投資高達34億美元的美獅美高梅,堪稱為中國澳門最創新的綜合度假酒店。另外亦于珠海設立共享服務后勤中心,為美高梅中國拓展內地市場的重要支點。
【HRoot縱論】 專訪霍尼韋爾全球CHRO馬堅思—復雜商業世界中的人才管理哲學
2019-09-20
縱論是HRoot 2018年推出的頂級CEO及企業高管系列訪談,縱橫捭闔,論辯風生,通過視頻、文字等方式,以頂級CEO及企業高管的智慧共探人力資源服務產業的星辰與大海。本期訪談人物:霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播部高級副總裁馬堅思(Mark R. James)馬堅思先生目前擔任霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播高級副總裁一職,負責為公司在全球的11萬名員工制定人力資源戰略和項目。2013年,他被《HR Executive》雜志評選為年度HR高管。在此職位之前,馬堅思擔任霍尼韋爾航空航天集團人力資源和企業傳播副總裁。2000年,馬堅思先生加入霍尼韋爾,擔任聯邦制造和技術(Federal Manufacturing & Technologies)業務部人力資源總監一職,之后晉升為航空航天集團電子系統業務部人力資源副總裁。馬堅思畢業于猶他大學,獲得公共管理(偏重人力資源)碩士學位,同時持有猶他州立大學人事及勞資關系專業工商管理學位。馬堅思是一位經過認定的人力資源高級專業人員和獲得資格認證的薪酬與福利專業人員,并通過了六西格瑪領導力黑帶認證。訪談背景:商業世界正在變得更加復雜、多變、難以預測,VUCA已經從一個新詞、熱詞,變成了“老生常談”。客觀環境正在給人力資源管理者們帶來諸多的難題。不僅如此,層出不窮的管理理念、各種各樣新奇又晦澀難懂的概念,人力資源管理者們更免不了覺得困惑和無所適從。信息化、國際化、數字化、敏捷化……怎樣在紛繁混沌中抽絲剝繭,直達管理的本質核心?霍尼韋爾這樣的商業帝國如何在變化中屹立常青?人力資源在其中又扮演了怎樣的角色?《人力資本管理》與馬堅思(Mark R. James)先生的深入對話中,這些問題的答案逐漸浮出水面。以下為訪談內容:大道至簡——復雜商業世界中的人才管理哲學?采編 | 于翰婷1776年12?月25?日,華盛頓帶著2,500?人在新澤西的特倫頓準備向黑森雇傭軍發動進攻。假設你就在這2,500人之中,你會怎樣幫助華盛頓橫渡特拉華河呢?如果能給出一個好的回答,那么恭喜,你很可能有機會成為霍尼韋爾人力資源、安全及企業傳播部高級副總裁馬堅思(Mark R. James)團隊的一員。這個堪稱經典卻又出人意料的問題是當有新成員加入時,Mark總會讓團隊討論的。能設計出這樣問題環節的人是怎樣的?能擁有這樣團隊的公司又是怎樣的?高管們的行程總是安排的非常緊湊,但面前的Mark一落座就進入了采訪狀態,神采奕奕、妙語連珠的樣子讓人絲毫看不出他正經歷著十幾個小時的時差,并且剛剛才結束了一個又一個的會議。Mark加入霍尼韋爾已經19年了,在和Mark的對話中,他的回答“大道至簡”,以極其坦率直接的方式切入事物的核心。霍尼韋爾長盛不衰的原因也在這樣的回答中逐漸浮出水面。木受繩則直,金就礪則利霍尼韋爾在全球擁有970個運營點,怎樣讓如此龐大的商業帝國實現高效運轉是任何人都會好奇的問題。Mark為我們揭示了關鍵所在:找到問題,制定標準,再通過數字化的手段讓所制定的標準變得更加高效、有力。在全球性的企業中,人力資源管理的運營模式基本分為兩種,要么每個國家或地區的事務完全獨立運行,各自為政,這種運營方式的問題在于不同國家或地區間很難形成互動,遇到問題時也無法互相幫助;另一種比較典型的模式是矩陣式管理結構,每個國家或地區會被指派一個人力資源領導者對于該地區負責,但由于都是虛線匯報關系(Dotted Line Report),他們對負責的每一件事情都不具有完全的決策權,所以當涉及到關鍵的招聘和解雇時,并不能真正做出決策。Mark介紹說,霍尼韋爾的做法并不是兩者之一,而是非常獨特的國家模式(One Country Model)。這樣的模式中,每個國家或地區的人力資源領導者擁有直接報告的實權(Solid Line Report),并通過政策的標準化,讓所有國家或地區能夠攜手邁進。“這樣的方式讓我們能夠標準化在每個國家或地區的政策。我們列出了86種可能出現的人力資源政策,并且已經在該國家或地區內進行了標準化。比如在德國可能有18種不同的業務,但并不是18種不同的做法和18種不同的人力資源配置。如果進行業務分拆或者進行收購交接,我們現有的人力資源部門人員可以直接接手,無需再聘請其他人。”“無論你身在何處,如果要進行人力資源評估或業務評估,都會看到非常相似的模板、非常相似的指標,以相同的方式進行衡量。員工們不會用自己的定義去做一件事,大家做事情的方法非常相似,這有助于更輕松地推動最佳實踐。”標準化的前提自然是有一個正確的、具有指導和實踐意義的“標準”。霍尼韋爾非常重視這一點,人力資源部門中,衡量標準的制定都有著充分的依據和嚴格的把控。當把行政事務性工作從人力資源專員(HR Generalist)轉移到人力資源服務中心(HR Services Center)時,Mark認為,不能只簡單的通過一份調查問卷就做出決定,并介紹了霍尼韋爾務實嚴謹的做法:“我們對所有員工說,這里有86件我們能想到的行政管理事項,告訴我們你花費在每個上面時間的百分比。同時,如果你選擇不按時完成這項任務,我們會告知這些員工,這些調查數據會成為將來做出決定的依據,屆時即使是你所在部門的首席執行官也無法做出改變。最終我們在全球范圍內獲得了100%的準時參與,因為每個人都希望這些數據能夠反映他們真實的情況。”“這為我們提供了很好的信息,因為我們可以看到整個流程、原因,以及全球員工在這些流程上花費了多少時間,同時,我們能夠對其進行標準化和自動化。這是一種非常科學的量化方法,可以確定出員工們在做什么,以及如何以一種讓所有人都能參與的方式來提高他們的工作效率。”“霍尼韋爾消除了人力資源專員85%的行政事務性工作。這樣做的好處是,與其讓400位人力資源專員在某個流程上每年花費百分之一的時間——這樣做會造成很多錯誤,人們也會忘記做事的方式——我們努力使我們的人力資源組織在質量和成本上都處于世界一流水平。”以標準化推動數字化高度的標準化也讓霍尼韋爾在數字化轉型中占據了非常的優勢。Mark認為,世界正在變得更加緊密相連,數字化的真正意義就在于讓事情無縫地發生,在幕后以一種真正用戶友好的方式實現。對Mark來說,數字化不是一個經理人在填補空缺崗位時,還要在某個系統上花費十幾分鐘來進行職位描述,而是“5到10秒內完成任務,比如我需要填補這個崗位,然后按下按鈕,事情就完成了……這就是我想要的,讓終端用戶使用起來極其簡單,這是我們數字化的一個重要部分”。在這樣的定義和追求下,標準化的衡量手段和工具不僅讓數字化變得易于實現,且真正的凸顯出了數字化的意義和價值。“我們把全球所有人員都遷移到同一個版本的人力資源系統中,這與運行多個不互動、不交流的系統有巨大的差異。但必須確保數據運行狀況良好,有良好的控制,確保每個人都不會搞亂它,因為那樣就會得到混亂的數據。如果數據很糟糕就很難進行數字化,也就無法進行數據提取,太多人可以對其進行修改是毫無意義的。這就是我們所追求的,在同一個系統中,對員工來說非常用戶友好,同時具有高度的準確性。”“很多公司只是讓每個業務單元做自己的事情,制定自己的政策和流程,這樣數據永遠不會完整……我們在處理事物方面非常標準化。霍尼韋爾為全球所有員工設置了定義、標準,只有少數人能夠進行更改。比如計算和定義員工流失率的方法,入職和離職的數據,如何定義工作周期時間,職位空缺的時間。每個員工都使用相同的定義,沒有人可以自行改動。然后我們會定期審核并運行報告,以確保使用的數據是高度準確的。因為這會驅動大型業務決策,尤其是需要快速完成某項工作,例如有井噴式的突然增長或者必須突然控制成本時。”對于所使用的衡量標準了解的越多,就越會清楚數據背后的含義,也會更加了解世界各地正在發生的事情。與靠猜測來判斷相比,這無疑更有利于企業的運營。這也正是衡量標準的重要性所在。霍尼韋爾非常重視標準定義和標準輸入,控制能夠做出改變的人員數量……對于對系統進行添加或創建的資格進行了諸多限制。很明顯,這樣的做法帶來了出色的運營效果,Mark介紹說:“在霍尼韋爾,如果一個經理想給某人加薪,雇傭或解雇某人,無論他們想做什么,都可以在幾秒鐘內通過手機或其他類似設備做到這一點,因為我們已經使其數字化了,讓自助服務變得易于使用。這就是我們如何管理一個大型的全球組織。”不要對意大利人說德語對人力資源管理者來說,要面臨的機遇和挑戰并不止數字化這一項,隨著商業環境的變化和時代的發展,用Mark的話來說,在當下,擔任首席人力資源官“意味著每當你發現問題時,要用商業頭腦介入并解決”。“商業頭腦在霍尼韋爾非常重要……是的,就是理解財務和數字。這對于非金融專業的人士來說很有幫助,因為這是商業語言。對只懂意大利語的人講德語效果不會好。如果你是一名人力資源從業者,你只想談論員工的感受、是否快樂,而你要和一位對損益表負責的總經理溝通——這就像對意大利人說德語一樣。你必須說他們的語言,而商業語言就是財務。我們希望我們的人力資源人員了解到,哪些產品能賺到最多錢,哪些產品盈利困難,原因是什么?以及為什么這很重要?”也許很多人力資源從業者對于財務方面的問題還不是很了解,但這并不是遠離財務數字的理由。Mark說道:“要好奇、提問,參與其中,而不是僅僅坐在那里,等待一個人力資源話題的出現。”“我們真的鼓勵員工站出來幫助解決問題,不一定是人力資源的問題。如果工廠的產品有問題,你不能只坐在那里想:‘是因為我們的人不會制造?如果是的話,我會努力解決。但如果不是,那么我無能為力。’為什么不能?為什么不能親自進去看看工廠里發生了什么事?也許你會意識到工廠的布局不是很好,人們移動時會撞在一起。這就是我們期望員工做的事情,站出來幫助解決問題,要有創造性,即使你的想法沒有被接受也沒關系。”理解商業世界的運作模式,了解不同的商業模式是如何“賺錢”的,因為“它對你如何設計薪酬體系、雇傭和提拔的人員的類型有很大的影響。你是在提拔那些對的、能夠取得成功的人才,還是只是在猜測?所有這些都會產生很大的影響。你需要盡你所能去學習,然后投入其中。”對人力資源部門來說,既要滿足員工的需求,為員工提供支持,同時也要保證營收、利潤。“必須支持對員工重要的事情,同時,這是商業,必須盈利,必須提高總營收和盈利狀況,否則如果在財務方面做得不好,員工就沒有工作可做。但如果只關注財務問題,而忘記了人本身,他們如果沒有帶著挑戰感和被重視的感覺來上班,那么很快就會在財務數字上遇到問題,因為失去了最好的人才。所以要能夠做到兩者兼顧。”從Mark自身的角度來說,他在財務會計方面深厚的背景為他提供了非常大的幫助。“當你提出一項人力資源計劃,同時和你交談的人在運營中面臨著很大的盈利壓力時,他會很愿意聽到你和他談論財務。他們大部分聽到的都是:這將花費我的錢,而且我可能不會從中得到任何東西。他們想讓你展示數據,告訴他們,如果對其投資會得到怎樣的回報。”幫助華盛頓橫渡特拉華河再好的制度和工具,離開了執行的“人”,也只能是一張皮。同樣,霍尼韋爾完善的結構、模式,也離不開優秀員工填充其中,成為支撐。霍尼韋爾需要什么樣的人才?Mark的團隊又是怎樣的?Mark分享了一個經典的砌墻的故事。有一群正在做同樣工作的人,一些覺得他們正在砌一堵磚墻,另一些則覺得他們在建造一座寺廟。Mark問道:“你認為誰會把磚墻砌得更好?是認為自己在建造寺廟的人,還是只把它當作一堵墻的人?”按照Mark的說法,那些建造寺廟的人,是塑造未來的一部分。而關于多元化、多樣性,對于霍尼韋爾來說,其真正意義在于多元背景帶來的多樣化思維。“霍尼韋爾非常重視多樣性,在性別和種族等方面均是如此。但我們真正追求的是不同的思想。兩個女人或兩個男人可能有非常不同的想法和處理事情的方法。能做出最好決定的情況是,你和一群有著不同想法和背景的人在一個房間里,他們都能提出他們認為最好的想法,并且你有一個優秀的領導者來選出最佳想法。這比一群有著相同觀點、相似背景的人更有力量,他們總是會想到同樣的解決方案,并認為它很高明,甚至不考慮其他的可能。”這就要說回到開頭的例子:讓我們假設,你必須幫喬治·華盛頓穿過特拉華河。怎樣才能在黑夜里偷偷地乘船渡過而不被發現呢?一艘船上有多少人?坐在哪里?如果我們被發現了怎么辦?我們要數三下劃一次還是數四下劃一次?對Mark來說,你要在前一天晚上提出所有的想法并進行討論,找出最好的方法。一旦決定了做法——無論是協商一致的共識,少數服從多數的投票,還是老板拍板做出的決定——只要決定了第二天怎么做,就不能再對做法有爭論,以防導致執行不利。“我希望得到一個有史以來最激烈的辯論,同時以最多樣化的人群來討論如何做到這一點,”Mark說道,“我告訴他們的是,在閉門會議期間,你要分享想法、分歧和策略并說出你真正思考,如果你只是靜靜地坐在那里是沒有用的。”“哦,我希望數第四下時劃槳,盡管團隊同意的是數三下。我沒能如愿以償,所以當老板不注意的時候,我就把我的那排槳倒著放進水里劃,讓船慢下來。或者哪怕我們應該執行任務的時候,我也會在船上和我的同事大吵一架,”Mark開玩笑道,“要勇敢,給出你的觀點,然后挽著胳膊團結起來,展示一個統一的戰線并執行以實現這一目標。這對于推動事情的發展以及讓團隊一起工作有很大的幫助。”就像是劃船時需要所有人協調一致,Mark還非常強調個人與企業的匹配度。“個人與企業相匹配真的很重要。在霍尼韋爾,我們有八種行為——無論是印尼、阿拉巴馬州一家工廠的基層員工,還是高層管理者,都會知道這個八種行為。為什么?因為你的表現、晉升、薪水、成果,以及你如何對待這些行為,都在不斷地被衡量。所以,我們想要多元化的人,他們的思維方式不一樣,他們會帶來不同的想法,但我們也需要適應這種(企業)文化的人,他們會說‘是的,我想成為其中的一部分’。”講到此,Mark直言:“霍尼韋爾并不適合所有人。每家公司都在說:我們要招聘頂尖人才。那不可能是真的。大多數人雇傭的是平均水平的人才,這就是‘平均’的含義。如果你試圖吸引所有人,那你最終會得到一支非常普通的員工隊伍。這就是數學定律。我們想要真正適合我們文化的頂尖人才,他們帶來了多樣性,但八種行為定義了他們喜歡的工作方式。這些才是我們想要的人才。”敏捷真正的意義是能夠快速適應除了數字化和業務視角,在訪談中,對“敏捷”(Agile)這一熱門話題Mark也分享了他的觀點。Mark幽默地說,每個人都會想要變得敏捷,沒有人會說:不,我不想更敏捷。但究竟什么才是“敏捷”?“對我們而言,敏捷真正的意義就是你能夠快速適應。”“敏捷對霍尼韋爾而言并不是意味著讓每個人都生活在他們想生活的地方,想工作多長時間就工作多長時間,因為研究一致表明這不能帶來很好的結果,”Mark講道,“敏捷意味著可以快速做出改變,可以對事物進行模擬,不是所有的事情都需要進行實驗后才能推廣。唯一需要問自己的一個問題是:如果我錯了,撤回它有多難?”“如果答案是它可以很容易地被撤回,那就去吧。如果不成功,就調整一下。但如果答案是將其撤回或者改變真的很難,那就最好先試試。對我來說,這就是敏捷的含義。是的,有時候確實需要有條理,慢慢來,但有時候只需要嘗試一下。”快速適應、不斷調整和改變,這樣的結果是,在Mark眼中,19年前他加入的霍尼韋爾和現在的霍尼韋爾截然不同。“達爾文說最具適應性的物種能生存下來,這就是在霍尼韋爾發生的事情。我們總是在做出改變,就像一個運動隊在場上比賽。有時候可以堅持一個戰略——如果它奏效的話。但很多時候,其他團隊正在采取措施來對抗你的戰略,必須做出調整,否則你就會輸掉比賽。我喜歡霍尼韋爾的是,我們不怕做出這些改變。這就是為什么霍尼韋爾是11%左右最初位列《財富》五百強的企業中,現在仍舊在內的企業之一,原因就是適應性。”這是Mark認為霍尼韋爾的優勢所在,也是他想給到新入行的人力資源從業者的建議。“盡你所能去學習。當你回顧職業生涯,有人問你,你職業生涯中最美好的部分是什么?你永遠不會說,‘一切都很簡單,我只是一遍又一遍地做著同樣的事情。’沒有人這么說。他們都會指出一個非常困難的情況,然后走出舒適圈。甚至可能已經被擊倒了一兩次,接著把身上的灰塵撣掉,然后他們成功了。這就是人們所說的,他們職業生涯中最美好的部分。”坦率且專業,面對問題,直切本質,這是Mark給人的感受,好像也在呼應著霍尼韋爾希望為用戶提供更易用、更直觀、更高效的解決方案的核心舉措。商業世界正在變得更加復雜、多變、難以預測,人們也越來越愛使用各種新奇又晦澀難懂的概念試圖對其進行描述。但從與Mark的對話中,我們看到了霍尼韋爾這家巨頭“大道至簡”的理念,并以這樣的姿態領先于商業世界。關于霍尼韋爾霍尼韋爾是一家《財富》全球500強的高科技企業。霍尼韋爾的高科技解決方案涵蓋航空、樓宇和工業控制技術,特性材料,以及物聯網。霍尼韋爾致力于將物理世界和數字世界深度融合,利用先進的云計算、數據分析和工業物聯網技術解決最為棘手的經濟和社會挑戰。在中國,霍尼韋爾長期以創新來推動增長,貫徹“東方服務于東方”和“東方服務于全球”的戰略。霍尼韋爾始創于1885年,在華歷史可以追溯到1935年,在上海開設了第一個經銷機構。目前,霍尼韋爾四大業務集團均已落戶中國,上海是霍尼韋爾亞太區總部,同時在中國30多個城市設有多家分公司和合資企業。霍尼韋爾在華員工人數約11,000名,其中20%為研發人員,共同打造萬物互聯、更智能、更安全和更可持續發展的世界。
【HRoot縱論】專訪羅德公關亞洲區董事壽玉瀅女士: 以對待成年人的方式對待員工
2019-09-19
縱論是HRoot 2018年推出的頂級CEO及企業高管系列訪談,縱橫捭闔,論辯風生,通過視頻、文字等方式,以頂級CEO及企業高管的智慧共探人力資源服務產業的星辰與大海。本期訪談人物: 壽玉瀅女士是羅德傳播集團全球執行副總裁、亞洲區董事和大中華區董事總經理,掌管亞太區所有業務,負責公司整體運營。壽玉瀅女士擁有20年的市場傳播經驗,擅長聲譽管理、品牌塑造和危機溝通。她曾為眾多知名品牌提供戰略咨詢,服務領域涵蓋商業、金融、高端消費品、醫療健康、汽車、旅游、政府機構等。她的客戶包括上海迪士尼度假區、ABB、博世、花旗銀行、奧迪、米其林、梅賽德斯-奔馳、愛馬仕、卡地亞、萬寶龍、阿斯利康、羅氏、阿聯酋航空等。在她的領導下,羅德中國的業務連續多年實現兩位數增長。在R3發布的《2019中國公關營銷趨勢研究》報告中,羅德公關憑借整體實際表現被客戶評為最受信賴的傳播咨詢公司。壽玉瀅女士在行業中屢獲殊榮。2018年,她被Gold Standard Awards授予“年度最佳精英領袖”大獎。2016年,她被PR Awards Asia評為“年度最佳公關領袖”。2012年,她被Ad Age選為“中國最值得矚目女性”稱號。壽玉瀅女士擁有美國芝加哥大學工商管理碩士學位和上海交通大學雙學士學位。互聯網、人工智能、區塊鏈,在這個瞬息萬變的時代,新鮮事物不斷涌現,思維方式更迭換代,我們生活的時代充滿了巨大的不確定性,公關行業也經歷著巨變。數字營銷時代到來,也讓公關行業經歷著新的挑戰。羅德公關作為世界上最大的公關公司之一,成立至今,已為世界上超過250家公司、政府機構和非盈利組織提供公共關系服務。作為公關行業的領袖之一,羅德公關面對數字技術的挑戰,如何快速吸引和培養數字營銷的人才?如何激發員工的工作熱情和創新動力?如何進行員工的職業生涯管理?作為羅德公關亞洲區掌門人,壽玉瀅女士又如何看待職場女性以及女性領導者的職業規劃等職場熱門話題?《人力資本管理》特邀壽玉瀅女士進行深入對話,共同探討這些問題。在記者眼中,壽玉瀅美麗知性,散發著精致、優雅的氣質。身為羅德公關亞洲區掌門人,壽玉瀅在公關行業摸爬滾打20年,帶領團隊取得顯赫戰績,成為全球公關行業的翹楚。與印象中職場女強人的高冷范兒不同,在接受采訪時,她時而談笑風生,時而妙語連珠,說起自己打游戲闖通關的驕傲戰績,還會吐舌頭,露出可愛的一面。很難想象坐在記者面前的是一位剛剛生完第三個孩子的職場媽媽。壽玉瀅的“開掛人生”要從二十年前開始說起...... 1998年,剛剛從上海交通大學畢業的壽玉瀅,手握文化經濟和國際會計兩個學位,并拿到了兩家世界頂級會計師事務所的錄用通知書,順理成章成為一名會計師。在一般人看來,這是一份非常令人羨慕的工作。然而,在從事會計師工作的9個月里,壽玉瀅的工作非常忙碌,需要與大量的數字打交道,“白天面對電腦,晚上回家睡覺”,這樣的工作狀態讓她覺得生活只有黑白,缺少了絢爛的色彩,這與她對生活的定義完全不同。這時,她發現自己并非發自內心的熱愛這份職業,無法成為最出色的會計師,“做好一份工作的前提是熱愛它,無法投入巨大的熱情,自然無法出眾。”再三思考之后,壽玉瀅義無反顧地離開了會計事務所,轉行到一家廣告公司。然而,短暫工作了一段時間后,壽玉瀅發現自己對于文字思考、活動組織類的工作更加擅長。再一次,她選擇跟隨內心,從事自己熱愛的事業。1999年,壽玉瀅開始關注公關行業。彼時,大眾對于公關行業非常陌生,由于市場上公關公司很少,很多人認為公關就是“搞各種活動”。但經過深入了解后,壽玉瀅認為公關行業是自己喜歡并擅長的領域,慎重思考后毅然選擇進入這個行業。說起進入公關行業的第一家公司愛德曼,壽玉瀅形容自己是“非常有針對性的盲投”:“當時,我通過114查詢到愛德曼前臺的電話號碼,打過去咨詢后,投了簡歷。恰好愛德曼當時有一個人離職,而我又符合條件,所以被順利被錄用。”與其說進入公關行業是一種機緣,壽玉瀅更加相信如果一個人不斷朝著自己目標努力,那么目標就一定會實現。憑借著對職業的熱愛,加上自己的努力與堅持,壽玉瀅在公關行業一做就是20年,她也從一名“職場小白”一路“打怪升級”,到如今掌印羅德公關亞太區,見證了中國公關行業的榮辱興衰。管理就是“有所為,有所不為” 2001年.壽玉瀅加入羅德公關,并從2004年起出任羅德上海總經理達四年。在短暫離開后,她于2010年4月重返羅德公關,出任羅德中國培訓和產品研發總經理,并于2011年升任羅德中國董事總經理兼羅德公關高級副總裁。很多人認為離開一家公司再回歸可能性不大,但在壽玉瀅眼中,這就是羅德公關的魅力所在。很多羅德公關的高層管理者都有這樣的經歷,“羅德公關像一個‘家’,他會給每一位員工極大的個人發揮空間,員工在承擔起相應的責任范圍內,很少會被掣肘。同時,內部工作流程也相對比較簡化。人與人之間的關系也很簡單,相互幫助成為一種習慣。在這種寬松的環境久了,人難免會對外面的世界感到好奇,想出去看看。但出去經歷之后,很多人又會發現羅德的獨特之處,重新選擇回歸。”羅德公關的管理理念讓壽玉瀅如魚得水,這也是她回歸羅德公關的重要原因,“在羅德,我可以將很多重大的變革落地。”回歸之后,在公司高層的大力支持下,壽玉瀅開始對公司制度、人力資源體系等管理領域進行大刀闊斧的變革。跨國公司的管理大多會經歷“分久必合,合久必分”的過程。一般情況下,經營得較好的跨國公司大多數是“分散”式的經營模式,最主要的原因在于區域負責人被充分賦權,可以根據市場的變化隨時調整經營策略。在壽玉瀅看來,與其他本土的公關公司相比,國際公關公司在管理模式上最大的區別在于“有所為,有所不為”。本土公司常常“什么事情都想做”,認為做大才能做強,壽玉瀅則認為只有先深耕某些領域才能做強。與本土公關公司成百上千人的規模相比,羅德公關人員規模并不大,然而卻是全球排名領先的公關公司,背后的秘密就在于羅德一直專注于智力型、專業型的業務,勇于舍棄利潤稀薄的業務。在這種業務戰略下,羅德公關在人員招聘上也嚴格篩選行業內最優秀的人才,提供有競爭力的薪資,為客戶提供更加專業的服務,不斷提升自身在行業的競爭力。2012年,壽玉瀅開始掌印羅德中國,角色的轉換使她對管理的認知有了新的改變:“作為業務負責人,需要從客戶管理的角度轉變到企業管理的角度。管理者需要具備數據分析能力、團隊管理能力,而非僅僅關注客戶管理。”在她的帶領下,羅德中國成功實現公司業績連續兩位數增長、并成為羅德全球盈利最高的分公司之一。2012年,《廣告時代》給予她“中國最值得矚目女性”的稱號;而《亞洲公關周刊》將她評選為2016年度最佳公關領袖。做事“靠譜”,成為有能力的“好人” 2018年1月,壽玉瀅開始擔任羅德公關亞洲區掌門人。從管理羅德中國到管理整個亞太區,壽玉瀅面臨的最大挑戰在于亞太區不同市場之間差異性很大,尤其是文化方面的差異。以印度市場為例,“羅德公關在印度的新德里、班加羅爾、孟買設立三大分公司,雖然同屬一個國家,三個城市在節假日的安排卻不盡相同,官方語言有20多種。這些差異使得在印度發布一份新聞稿需要充足的時間進行翻譯。這些都是在中國市場無法想象的差異。”文化上的差異對于溝通也帶來了很大的挑戰,在印度的文化語境中,無論是同意、反對還是不太確定都習慣用搖晃腦袋來表示,只是搖晃的方式和神態不同。不僅如此,在印度的文化中,拒絕比做錯更糟糕,因此當印度人回答別人的問題時,他寧可說錯也不拒絕,而這樣的文化也常常被人視為“不靠譜”。由于文化差異,另外一個很有趣的現象是,羅德印度公司的員工幾乎每天都在抱怨,但他們的辭職率卻很低。相反,新加坡員工不僅做事嚴謹認真,而且從不抱怨。可是,新加坡員工的辭職是沒有征兆的,可能今天還在認真工作,明天就辭職。為了應對不同市場的差異帶來的挑戰,壽玉瀅認為最重要的是在當地市場能夠找到“靠譜”的管理者。這樣的管理者不僅具備良好的職業道德、優秀的業務能力以及出色的溝通技能,還要愿意培養團隊。優秀的管理者不是精明強干的個體,而是能夠培養、發掘和帶領一群優秀的人才長期共事,能夠與人長期合作,而非單打獨斗,這樣的人是真正“靠譜”的管理者。壽玉瀅對此也頗有體會:“人的精力有限,成事的基礎就是團隊合作。越是往高處走,越會發現與人協作、帶領團隊是管理者極為重要的能力。有些人能力很強,但是由于缺乏與人協作的能力,項目無法順利完成。成為有能力的‘好人’,善于溝通和協作,才能在職場走的更遠。”身體力行踐行“人才第一” “作為管理者,不能把手伸得太長,更加不能事必躬親。” 經過多年的管理實踐,壽玉瀅發現企業找到“靠譜”的管理者之后,最重要的是對其充分授權。在既定原則下設定需要達到的目標,并對管理者充分授權,這種工作方式可以應用于不同的公司,不同領域和不同市場。如果詢問對于公關公司什么最重要,幾乎所有的CEO都會回答“人”。但真正把重視人的理念落到實處,并非每家公司都能做到。作為羅德公關的掌門人,壽玉瀅身體力行,將人放在了管理的第一位。在羅德,HR團隊在企業發展中發揮了非常重要的作用。對于很多公關公司,HR團隊更多充當“獵頭”的角色,不斷招聘和物色優秀的人才。但在壽玉瀅眼中,HR團隊的職責遠不止于此,“HR團隊需要幫助企業建立良好的人才培養體系,構建企業文化提升員工的歸屬感,充當管理層與員工溝通的橋梁,及時反饋員工的心聲等等,HR團隊對于公關公司來說太重要了。”因此,壽玉瀅掌印羅德中國后,對公司管理體制進行變革的第一步就是將招聘部門從HR團隊中分離出來,讓招聘部門專注于招聘,而HR團隊則可以從行政事務中解脫出來,從事對組織發展更加重要的戰略性工作。“很多公司認為HR部門是個成本中心,因為培訓、企業文化等事務都需要支出,并且短期來看收益較小。但我認為這是重要的投資。長期來看,這些支出能夠幫助組織留住優秀人才、降低招聘成本,提升員工的專業能力,最終幫助組織提升了業務績效。”這也是讓壽玉瀅引以為豪的地方,在羅德,員工遇到問題,第一時間會找人力資源部門尋求幫助,HR真正發揮了溝通協調的作用。以對待成年人的方式對待員工 目前,千禧一代尤其是90后、95后新生代員工占據了職場的主力,他們富有活力、創造力并具有鮮明的個性,與傳統的管理理念也碰撞出多樣的花火。員工代際變化對于團隊負責人提出了更高要求。“能否在工作中給與新生代員工更多的新鮮感?”這在壽玉瀅看來是目前羅德公關面臨的又一大挑戰。在羅德,這種挑戰最明顯的表現在于員工“待機”時間的變化,與70后、80后員工相比,90后、95后新生代員工對于基礎重復性工作的耐性大大縮短,員工換工作的隨意性和頻率也大大提升,很多新生代員工換工作的理由僅僅是“這份工作很有意思,我想嘗試一下。”在客戶眼中,羅德的標簽是 “最靠譜的公關公司”,在壽玉瀅看來,客戶的信任和認可來自于羅德員工的踏實苦干,“公關行業是需要吃苦的行業,因為公關工作是一個持續服務的過程”。管理者要改變“這屆年輕人不能吃苦”的刻板印象。在很多人的印象中,從事公關行業的人擁有光鮮亮麗的外表,且思維敏捷,能夠快速破解難題,并時刻做好應對一切突發事件的準備。事實也的確如此,公關從業者往往需要對所從事的行業和市場了解充分,盡可能的把一切相關信息掌握其中,以便隨時協助企業、客戶。因此,公關也是人們眼中智商、情商都很高的“聰明人”。然而,在壽玉瀅眼中,很多公關人在應對客戶的多種要求時,表現得專業、冷靜,可在日常工作之余,為了放松自己卻非常容易“情緒化”。作為管理者,非常重要的職責就是幫助員工管理自己的“情緒”。對此,壽玉瀅所秉持的管理原則是“以對待成年人的方式對待員工”。真正的聰明人是勇于說真話,團隊負責人要誠實反饋員工工作中的問題,而這種真誠透明的反饋也會幫助新生代員工在工作中快速成長。快速學習,才能不會被時代淘汰 有人說,隨著數字營銷時代到來,公關行業正在經歷一場關于自身的危機公關。公關公司需要在數字營銷方面必然會投入更大的力度,甚至成為公司業務的頂梁柱。同時,在移動互聯時代,由技術驅動的信息交互方式日益即時、多維,每個社會個體的輿論表達都得以充分釋放,越來越多自媒體平臺涌現對于公關行業也帶來了一定挑戰。對此,壽玉瀅打了個形象的比喻,數字化技術以及自媒體平臺的出現,使得公關行業從?“個人演唱會”變成了“交響樂”。公關行業隨著媒介的變化而產生,它的魅力就在于它能夠隨著時代的變化而變得越來越具有多元化和包容性,數字化技術的出現也增加了公關行業的溝通手段。壽玉瀅認為數字化技術對于公關行業時機會大于挑戰。“公關的本質不是發通稿,而是通過講故事的方式來吸引特定領域的受眾,占領用戶的心智,正好符合互聯網的傳播特性。如今,對于公關行業從業者最大的挑戰在于是否具備開放的心態,能否在瞬息萬變的時代快速學習新生事物,是否具備數據解讀和分析能力,能否利用新技術講故事。”面對新技術和行業發展的挑戰,公關行業面臨的最大問題是人才缺失,而學習則成為快速提升員工技能的重要途徑。在壽玉瀅眼中,如果不想被時代淘汰,唯一的途徑就是學習。在羅德,“學習是一種能力”,羅德將員工學習分為三部分:第一,專業技能培訓。這部分的培訓課由內部員工來教。在羅德,所有管理層都是最好的老師。第二,管理技能培訓,從外部請專業的職業教練進行培訓,主要針對中高層管理,幫助他們從客戶服務思維轉變為管理思維。第三,進階技能培訓,主要是通過工作坊的方式幫助員工及時了解行業的變化、新技術的演進等等。盡管壽玉瀅非常強調員工的學習技能,但她非常反對把學習像喂飯一樣“喂”到員工嘴里。羅德雖然給員工創造了很多學習平臺,卻沒有要求員工必須出席。例如,羅德有一個“Hipo Program”,Hipo就是High Potential(高潛質的員工),由于Hipo的發音和Hippo很近,這個項目又被稱為小河馬項目。有些“小河馬”會以太忙為理由而拒絕參加某些課程。對此,壽玉瀅奉行的原則是“如果不喜歡就直接拒絕,不要說忙,因為大家都很忙。”根據羅德的規定,員工兩次不參加培訓,就直接取消該員工的培訓資格,這也是不浪費企業資源的最好解決方式。壽玉瀅曾聽美國紐約的同事對她吐槽說:“培訓的時候大家都贊成,結果一培訓又沒有人來。”在壽玉瀅眼中,這是再正常不過的現象,“員工培訓效果不好,第一,證明在員工眼中,這并不是一個非常好的培訓,還沒有建立起聲譽;第二,證明老板對員工的管理很松散。當這兩方面的管理都建立起來以后,培訓才能進入良性循環。所以不要光罵HR部門,不好意思,老板也有責任。”為了給員工更好的學習體驗,羅德HR部門對培訓內容進行了細分,并對培訓師和培訓課程的質量進行了仔細的評估和設計。伴隨著羅德HR們的努力,羅德的培訓課程也漸漸的也贏得了同事們的認可。從一開始培訓,很多員工不來或者帶著電腦邊聽課邊辦公,到現在員工們踴躍報名、座無虛席,培訓的效果也越來越好。羅德中國成功的員工培訓也讓壽玉瀅明白了學習激情是可以被培養的。雖然,壽玉瀅看重對員工學習能力的培養,但是在員工學習程度的選擇上,她卻十分包容。“其實有些員工到了一定層級或歲數,他會選擇拒絕提升,他們的‘水杯’滿了,只愿意留在自己原有的位置上,那是他的一個舒適區,我也認為沒問題,公司這么大,可以給到每個人不同選擇的空間。”在羅德幾十載,壽玉瀅明白,羅德并不是一個打了“雞血”的企業,只要員工不與時俱進就淘汰。“雖然有些員工對數字化一點都不了解,但只要他的客戶還依舊‘熱愛’他,就沒有問題了。我不會強迫他學習,這是他的選擇。如果這個員工已經沒有客戶和團隊愿意跟他合作了,那么對不起,他被時代淘汰了。”“平衡工作和家庭很要求技能” 作為女性,被時代淘汰的原因不僅是因為停止學習,懷孕生產同樣是一個需要面臨的挑戰。在生完孩子后,很多女性員工會面臨一個艱難的選擇,是繼續努力工作,還是更投入家庭。在這件事情上,壽玉瀅感同身受。對于女員工的選擇,羅德一直持開放靈活的態度,但是對于女性而言,壽玉瀅認為:“一旦被時代所淘汰,沒人能救你,而且也沒有一針見效的靈藥能讓你迅速趕上時代的節奏。這是很現實的問題,因為所有的能力和資歷都需要時間去積累。”“我不認為跟隨時代步伐這件事有選擇,你可以選擇速度快一點或慢一點,但你必須跟著時代一起走。”作為三個孩子的媽媽,壽玉瀅坦言,有時候也會覺得很累,尤其現在第三個寶寶只有半歲,還沒有過哺乳期,要把照顧孩子和日常工作平衡的很好,其中的辛苦不言自明。?外人看來,壽玉瀅是事業成功,家庭美滿的“人生贏家”,但是,只有她自己知道,平衡工作和家庭很要求技能。“想要工作和生活平衡,首先要學會用身邊的各種資源。我很感謝家人,沒有他們我的生活會糟糕很多,他們在照顧孩子上幫了我很大的忙。”對于工作,壽玉瀅一直強調高質量投入。要么不做,要做就要集中高效的投入。“不墨跡、別折騰、不羅嗦”是壽玉瀅的行事原則。“不要跟我講故事,跟我講結果。有問題我們討論怎么解決以及行動。”則是壽玉瀅對員工提出的要求。因此,員工們都知道,她開會不會超過一個小時。對于碎片化時間的使用,壽玉瀅也有自己的心得,“科技的發展為我們的生活帶來了很多便利,比如手機上可以收發郵件,每天我能夠盡快回復的郵件,我都會立刻處理,絕對不會拖,盡量做到今日事今日畢。所以我的郵箱是很干凈的。”說到這里,壽玉瀅語氣中顯出一絲驕傲。除此之外,壽玉瀅認為,女性員工還需要克服自己內心的負疚感和不安全感。幾年前,壽玉瀅在新加坡參加論壇活動時,一位菲律賓同事對她說“我出差的時候,每一天都很愧疚,因為我沒有花時間在孩子的身上。”這時,壽玉瀅問她:“孩子的爸爸去哪了?爸爸出差時會感到愧疚嗎?”。這件事聽起來雖然很荒唐,但卻不得不承認,在亞洲許多國家的傳統意識里,女性在家庭上付出更多似乎是天經地義的事。我是“非典型”女性領導者 在公關行業20年,壽玉瀅發現一個很有趣的現象:公關行業的大部分員工是女性,但老板很多是男性。有些人說這是性別歧視,但壽玉瀅卻認為,這是女生先天的一些弱勢所致。“女性比較敏感、細膩,在做基礎性工作時非常扎實。另外,女性員工的文字功力普遍比較好,這是女性員工的優勢。但是,成為管理者,理性分析和判斷能力非常重要,這需要有策略性的高度和眼光,并且摒棄情緒化的影響,這個時候男性的優勢就凸顯出來了。再加上很多女性會經歷生子階段,這就是為什么大部分公關公司的老板們都是男性。”“我不是一個典型的女性領導者。”這是壽玉瀅對自己的評價。因為壽玉瀅認為自己是一個非常不情緒化的人,在工作中,她的理性遠遠大過感性。“不用情緒而用結果去管理人”是壽玉瀅的“管理原則”。因此,壽玉瀅并沒有對員工的性別做過多的區分,在她看來,工作到最后拼的就是技能。但壽玉瀅卻明顯感覺到,男性員工在工作中會更加自信。壽玉瀅曾經做過一個實驗,在企業員工培訓的時候,討論最積極的都是女性員工,當壽玉瀅說:“大家討論好了就上臺來說一下自己團隊討論出的結果。”結果上臺的全是男員工,即使有些團隊只有一個男員工,結果上臺介紹的就是那名男員工。面對這樣的情景,壽玉瀅只能問在場的女員工:“為什么你們沒有被升職?出來表現的都是男生,升職的當然不是你們。難道你們沒有做任何工作嗎?”工作中,壽玉瀅非常強調過程和結果。對于員工的工作,只要不踩紅線,壽玉瀅會給予員工最大的發揮空間。因為壽玉瀅相信,每一個人最有效的工作方式是他最舒服的工作方式。當發現員工的工作方式無法走向結果時,壽玉瀅最多給員工提三個改進意見,然后員工再進行有針對性的改進。對員工的不干涉,除了來自對員工的信任外,壽玉瀅也明白干涉并不會有好結果。“當你事無巨細的去插手員工的工作時,只有兩個結果,一是他變成‘巨嬰’,他依賴你。二是他欺騙你,這兩個都是你不希望的。”對員工如此,對部門更是如此。在壽玉瀅的認知里,HR是一群特別努力的人,不斷學習,勇于創新,但她并不希望HR迷失在模式里,“機械性的HR會把人直接套在模式里,久而久之,他們會失去對人的好奇、敏感和溫度。所有模式最終都是用在人身上,人是有溫度的,,我希望我們的HR能夠在學習的同時保留對人的好奇和溫度。”在壽玉瀅看來,當一個企業蒸蒸日上的時候,企業的所有部門和員工都是欣欣向榮的。在面試每一位求職者時,壽玉瀅總會問他們未來三到五年對自己職業生涯的目標。“我希望和他們一起努力!”Q&A 1、:從事公關行業二十載,截止到目前,您最大的驕傲、收獲以及遺憾分別是什么? 壽玉瀅:我最榮耀的是曾經和我在一起工作的很多人如今都到達了公司的總經理及以上的級別,不管他現在是我的競爭對手還是我的伙伴,亦或是成為其他行業的管理者。這證明兩點,我善于發現人、我善于培養人。最大的收獲是一個豐富多彩的人生,如果現在的工作和生活是非常有趣的事情,當我老了的時候,我會有很多美好的回憶,這是我現在努力的最大動力。?遺憾的地方就是過去有很多項目都沒有拍照。我是一個非常簡潔的人,一項活動做完了,對我來說就結束了。后來當我看到了過去活動的照片時,有一種非常喜悅的感受,那個時候的人和事很美好,可惜我沒有拍多少這樣的照片。2、:工作至今,讓您印象最深刻的一次公關項目是什么? 壽玉瀅:我有很多印象深刻的項目,我的工作原則是要讓它有趣,所以如果工作是無趣的,我也要想辦法讓它變的有趣。近期印象深刻的項目就是兩年前迪士尼樂園的開園儀式。在迪士尼開園之前的兩三年,我們就開始制定計劃。迪士尼是一個造夢的團隊,迪士尼的員工都非常認真,而且很有想象力。開園那天,迪士尼的所有工作人員,包括Bob.Iger,都站在門口,迎接游客。當上海迪士尼樂園的第一批顧客走進來的時候,所有工作人員都跑上去和游客握手、歡呼、擁抱。事實上,剛走進去的游客們面對這一景象是愕然的,因為游客們當時的想法就是沖進去趕快玩項目,所以當他們被工作人員攔下來握手、唱歌、跳舞、擁抱的時候,游客的身體都是僵硬。但是慢慢地,人群在發生改變,后面進來的游客看到前面的景象,沖的速度就明顯慢下來了,再到后面就有了互動,游客開始主動和工作人員擁抱、打招呼,有些甚至還唱幾句、跳跳舞,這時候我們感到非常愉快。因為迪士尼樂園的存在不僅僅是為了讓游客“沖項目”的,而是讓你進入一個夢幻的世界,去過夢一樣、充滿想象力的生活,那個場景我印象非常的深刻。 3、:在工作和生活中,您如何調節自身的壓力? 壽玉瀅:我是一個特別抗壓的人,在我這沒有什么是大事。而且我是主導型人格,我希望我的人生是我在主導,我謝絕被別人主導。我做的事情都是我想做的事情,我覺得這個特別重要。為最壞的做好準備,努力爭取最好的,中間不要有壓力,這就是我的心態。但我覺得我的狀態可能不是大部分人的狀態,所以我只能說努力的朝沒有壓力的方向走。另外,很多時候我們不要太把自己當回事,要相信身邊人的能力。有些父母常常會說,“我要給孩子最好的”,但其實世界上并不存在“最好的”。這個時候,相信孩子、家庭以及員工的承受能力,放下心中的執念,擺脫過于關注細枝末節的問題和不安全感,人也會輕松一點。4、:接任羅德亞洲區董事后,您的目標是什么? 壽玉瀅:羅德公關亞太的業績目標就是營收全部轉負為正!我接手羅德的時候,它一共有四個分公司,每個分公司又有若干個子公司,當時幾個分公司的營收都是負的。到今天,所有的分公司都實現了盈利,只有一家分公司是“個位數”的利潤率,我的目標是到明年全部成為“雙位數”的利潤率,我覺得今年可以做到。 5、:您一天的工作日程是怎樣的? 壽玉瀅:我一天的日程安排看起來很可怕,滿滿當當。早上起床的時間取決于兒子,比如說他6點就醒了,我就需要馬上起床陪他玩,然后洗漱、吃飯、送幼兒園。一般早上8點半之前,我把兒子送到幼兒園,然后進入公司,開始一天的工作。我總會成為第一個到公司的人。(大笑)工作的第一件事就是回復郵件,因為紐約和歐洲的郵件都是隔夜郵件,早上回復是最佳時間。然后,根據一天的日程安排處理其他事務。每天早上,我會花5到10分鐘整理一個“to do list”,在郵箱里也有兩個郵件分類,一個是當天要處理掉的,標記為“urgent”,還有一個是“to do”,一周內需要處理掉的。接下里,就是各種會議。中午,如果要運動,就不吃飯,去跑個步,然后下午繼續處理各種工作。晚上下班后,六點半到九點半是我和兒子單獨的時間,這段時間我不看手機。兒子睡了之后就是我的時間,為了放松我會打一會游戲,然后繼續開始工作,回復郵件,員工們都說我發給他們的是“午夜驚魂郵件”。這就是我一天的行程。采編:彭海燕? 李碩關于羅德公關羅德是全球領先的整合傳播咨詢公司,1948年成立于美國紐約,施行美國、中國雙總部政策。目前,羅德傳播集團旗下有羅德公關(RuderFinn)、羅德奕遠(RF Thunder)、羅德互動(RFIStudios)三大子公司,為客戶提供全方位的整合營銷傳播服務。羅德亞洲匯聚海內外精英,擁有近400名專業顧問,在北京、上海、廣州、香港、新加坡、吉隆坡、新德里、孟買和班加羅爾均設有辦公室。我們通過戰略洞察、靈感啟發、創意設計、數據驅動、內容策劃、傳播咨詢和解決方案,為客戶提供富有意義、可衡量的商業成果,助力客戶在業務上取得成功。羅德的客戶遍及各個行業,經過多年的深耕,我們在奢侈品、醫療健康、汽車、旅游等領域樹立了牢不可破的地位,屢獲行業殊榮。主要客戶包括迪士尼、阿聯酋航空、大眾汽車集團、葛蘭素史克、賽諾菲、愛馬仕,以及開云集團、LVHM集團和歷峰集團旗下的全球領先品牌等。
HRoot專訪永恒力中國區總經理白大平
2019-09-19
“HR若要擴大影響力,就一定要學會去‘賣’,要善于推銷。” 在2019HRoot首席人力資源官大會上,永恒力中國區總經理白大平分享的這一觀點讓人影響深刻。作為永恒力中國區總經理,白大平與人力資源部門互動最多之處在于:怎樣把中國故事、永恒力故事、永恒力夢想‘賣出去’。這是白大平與HR溝通最多的內容,“HR過去是坐在辦公室里等人來,愿者上鉤,現在則要主動走出去,做人才的挖掘機。圍繞公司的成長戰略,HR思考我們需要什么樣的組織架構,我們需要什么樣的人,市場上有哪些人是適合我們的,怎么找到他們?如何留住他們,激勵他們?”永恒力在歐洲市場已然是“隱形冠軍”,然而在中國市場上,永恒力面對的挑戰顯然不少。“我們在外資企業和專業客戶群中知名度很高,但是在中國,在同樣具備廣闊市場潛力的國企、民營企業客戶群中,我們依然可以說是名不見經傳。永恒力在中國市場的位置大概是在前十名左右,但是在全球最大單一國家市場中,做前十名不是我的夢想。”在中國的知名度還有待提高,這是永恒力當前的現狀。白大平常常和同事開玩笑:永恒力在中國一定要做到前五名,因為每次行業會議到最后,有個合影環節,行業前五名的企業管理者都會坐在中間,而白大平通常只能落寞地站在角落,“我說希望能坐在中間,這當然是個玩笑,在中國市場上進入前五名,意味著才能真正在中國對物流行業產生影響,我們優勢的產品與先進的服務理念才能夠真正地傳遞給客戶。”2016年底,白大平升任永恒力中國區總經理,最初加入永恒力時他是商務總監,但他并不覺得工作性質發生了很大變化。“我內心對自己的職責從來不設邊界,我永遠是一個多管閑事的人”,他自加入永恒力開始,就一直關注關心,并推動著公司的業務和文化轉型。成為中國區總經理后,白大平更是需要花大量時間和精力思考如何為永恒力講好中國故事、定好中國戰略、提煉中國模式。但這對于白大平來說,更多是享受,因為他本就是一個“不安分”的人。“和別人不一樣,我不太喜歡加入一家號稱已經很成功的企業。相反,我更加喜歡跳進深坑。坑越大,種的樹才越大,長得才越茂盛。我更關注企業的發展潛力。加入一家企業之前,我會做很長時間的研究,然后跟企業的核心決策層深度溝通,了解企業的挑戰和機遇。我不是一個旁觀者,我雖然擅長挑刺,但我更希望能夠利用我的激情和能力來解決問題。”“螺螄殼里做道場”的文化變革永恒力能夠吸引白大平其中一個原因就在于它文化中的“激情”,“在很多人眼中,德國企業是德國社會中的嚴謹、一絲不茍的工匠精神的縮影,你很難把德國企業和激情聯系在一起。激情、企業家精神,這兩個核心的價值觀一開始就吸引我了。另外,像永恒力這樣的家族企業,它更關注長期的收益。”他認為個人和企業的價值觀可以有共振、共鳴,永恒力的企業文化成為白大平加入的理由之一。文化是什么?白大平說,它更多的是組織內部深層的一種內在的聯系,而這種深層的聯系賦予其成員一個共有的身份,被聯系著的成員具備類似或相同的對于生存和發展的適應模式。這意味著企業要實行文化轉型,很多時候是以組織成員、組織架構的長期的、大規模的、深層次的調整為整體路徑的。企業文化的轉型,在他看來,是一個“煲湯”的過程,很慢,既需要階段煎,也需要長期熬,謂之文化轉型的煎熬。一個企業,總部有總部的企業文化,每個區域的分公司也有他們的區域文化,當然,不論總部文化還是區域文化,都有一個共同的內核,那就是企業共享的核心價值觀。作為區域領導者,推行文化轉型“應該圍繞核心價值觀,踐行本地適應模式,發動核心管理層,動員每個人的參與。每個人都應是文化的主體” 。要實現企業區域文化的轉型,首先要獲得總部的支持,白大平帶領中國區團隊通過“集小勝”,尋求增量發展,向總部證明自己。白大平花很多時間在員工理念文化的轉變上。每天早上,白大平會去各個部門轉一圈,和同事們分享當天關于文化轉型、賦能前線等方面的工作體會,他笑稱這是他的“轉山修行”。有的員工郵件太多,白大平會建議員工不能只通過郵件和客戶聯系,“發郵件不如打電話,打電話不如見面,見面不如吃飯,吃飯不如喝酒。”這雖像一句玩笑,但確是反映了現階段永恒力中國要快速接近客戶,無限貼近市場的戰略部署。“像這樣的事情我會隨時提醒他們,我就像唐僧,一個推行文化理念轉型的苦行者。”很少有職業經理人會專注于長期的企業文化建設,因為這是一個“煲湯”的東西。煲湯要花很長時間,而且是潛移默化,需要很大的功力和成本,但收效可能在任期內都無法體現出來。“空降兵操刀文化轉型,十有八九慘敗,根本原因或有二,一是看什么都不順眼,所到之處,寸草不生,最終是兵敗如山倒;二是投機取巧,繞開困難,隔靴搔癢,換湯不換藥,及至走向平庸。”企業文化的轉型往往被描述成是一個調頭轉向的大象,有步驟,不疾不徐的,在區域進行文化轉型,首先要尊重“大象掉頭”整體的文化氛圍。但是區域領導者身負業績的壓力,“煲湯”似乎太過奢侈,所以白大平帶領團隊以整體業績不受到大的影響為基礎,以增量來贏得改革的時間和空間,不尋求激進的改革,以此和總部形成良性的互動。上海話“螺螄殼里做道場(在狹窄簡陋處做成復雜的場面和事情)”,白大平認為用來形容永恒力中國的文化變革再合適不過。用“跨界”的方式打破員工的“職業天花板”“一個好的企業文化一定具備普世的特征,最重要的是對于人的尊重,對于人的重視,對于人的發展,并由此引發所有利益相關方的共振、共鳴、共贏。企業有一個真正以人為本的企業文化,必然要重視人才問題。”?白大平是財務出身,四年的專業訓練對他的職業影響很大,甚至已經“根深蒂固”。白大平將財務思維用在管理上。財務上有一個重要的評估企業價值的方法叫做DCF——現金流折現法,從中可以看出,企業的價值化繁為簡就是三個核心因素:效率、增長、風控。這三個因素決定了企業的價值,風控能力越強、增長能力越強、效率能力越強,企業價值越大。管理者只有兩只手,但必須同時管理這三只球,平衡最重要。“傳統意義上,不同職能部門代表著不同的球,不同的球都不能從空中掉下來,真正的管理要做的決策就是平衡不同部門的不同意見。”他對人才的評估也以此為依據——效率型人才、增長型人才、風控型人才及其不同的組合。企業在不同的發展階段和不同的市場環境決定其應該階段性側重發展和重用各種能力組合,也需要進行平衡,將不同的人才放到合適的位置上。作為決策者,需要有自己的判斷,也要敢冒險。白大平敢冒險。在永恒力中國,HR要會營銷,HR甚至可以去做營銷工作。員工可以跨背景、跨經驗被提拔,“我們的市場總監以前是做財務控制的;人力資源經理以前是做財務的;法務部經理曾經管過運營,IT經理曾經管過倉庫……”有過這樣輪崗經驗的員工不在少數。白大平不對自己設限,也為員工提供盡可能廣闊的發展空間。“在一個相對開放的系統里面你往往會主動尋求更多的創新和突破。在永恒力,只要你有潛力和意愿,都可能有很大的發展。”“如果一個員工只喜歡一個重復的工作,不思改善,做到‘燈下黑’,我認為這個人沒有太大價值,由這樣的員工組成的組織也是沒有學習能力的。如果多數人都希望嘗試不同東西,企業一定是個學習型組織。沒有機會學習,人很容易倦怠;沒有意愿學習,人不可能走出自己的舒適區。”提供職能部門與業務部門、職能部門之間的跨經驗、背景的職業發展機會,也成為永恒力最吸引人的地方。這樣的人才主張,除了人才自身得到迅速成長,對于企業的益處也顯而易見。“促進流動,尤其是職能部門和業務部門的流動,可以讓彼此看到各自的挑戰,內部的溝通交流會更加流暢,配合度也會整體加強。”這種管理方式離不開白大平自身經歷,在之前的職業生涯中,白大平從財務開始,先后做過期貨交易,收購與兼并,到后來“不可思議地”轉戰銷售并最終成為一個公司的總經理。當時領導者的認可讓他看到職業路上的更多可能,也在他成為領導者后,關注到可能有很多人會需要這樣的機會。如何評估一個員工具備跨界發展的潛力呢?白大平說具備跨界發展潛力的人有其獨特的思維方式:不論他們現在身處何位,他們總是具備業務和戰略意識——這是成為業務伙伴的基礎;另外,他們對于企業運營流程、系統有著濃厚的興趣和清晰完整的畫面,關心企業流程的閉環。也就是說“這些高潛力員工從來就不是螺絲釘。”最后,這些跨界高潛力人才,從來不設限,他們關心他人,關注他人的工作,重視團隊合作。?無論是評估企業員工,還是招聘新人,這三點考量始終是基礎。永恒力中國連續過去三年一直在做一件事:在德國、美國、法國、英國招聘愿意回中國工作的、動手能力、自我管理能力強的中國留學生,在兩年間不斷輪崗,通過國際培訓與國內培訓,以項目作為主線推動,他們中的有些人已經在永恒力迅速成長,成為業務骨干,助力永恒力在中國的發展。不設限,才能看到無限可能,白大平希望在中國市場上看到永恒力的無限可能。Q & A《人力資本管理》:您認為,近些年,中國的企業管理發生了哪些變化?白大平:在過去的相當長時間內,很多中國企業的管理就是“面多了加水,水多了加面。”這一階段管理的容錯性環境很好。面對中國市場環境上的差異,跨國公司即便在管理上有一些認知和實踐偏差,他們完全可以有時間去糾偏。加之過去很多企業都是以中國市場的成長和共享“盛宴”作為背景的,只要能活下來,人人都有一杯羹。所以管理者無論是做錯了什么決策,他可以有很多改正的機會,只要能熬過兩三年的困難時期,新的機會就又來了。但是,未來恐怕盛宴不在,企業可能沒有那么多試錯機會了。錯誤決策的后果會很嚴重。此外,很多企業過去成功所總結出的經驗,我并不認為在未來就一定適用。未來一定是管理的紅利時代,練內功的時候,就要講究企業管理決策的精確性了。《人力資本管理》:您認為中國市場環境的特殊性在哪里?跨國企業應該如何適應?白大平:在跨國公司工作,我們往往都會堅持中國或亞太需要一個特殊的戰略,因為這是整個環境的差異使然。跨國公司如果與外資客戶、外資供應商、外資銀行發生業務為主,當然可能就體會不到歐美和中國市場的差異,因為中國的外資公司和他們在歐美的思維決策方式幾無差異。只要跨國公司更多地融入本地市場,本地客戶,本地供應鏈,本地金融,你會發現他們的決策機制、透明度、合作渠道以及對產品和服務的評估體系呈現非常大的差異。第二個差異顯著差異就是政府對經濟的引導和參與程度。在中國,保持與當地政府的良性互動和積極有效的溝通是企業經營成功的關鍵之一。不同區域政策的理解和落地也會有很大的差異,甚至同一地區、不同時期、不同領導層的解釋都不盡相同,經常性主動溝通是極其重要的。第三,因為很多外企的總部高管去得最多的就是北上廣深等發達地區,所以他們往往就認為全中國的市場都是這樣的景象。實際上外資企業需要把中國看成不同的市場。在中國也有不同的市場,在中國也要實現區域化經營。“一刀切”“一招鮮”的策略是行不通的。而同樣在德國,盡管東部與西部也會有差異,但整體德國市場呈現出的區域差異并不明顯。?第四,中國人才的專業化和職業化水平參差不齊。這實際上也是一個重大的差異。《人力資本管理》:是否能分享一下您一天的工作日程以及未來永恒力的發展方向?白大平:我一天的工作是從公司的日報開始的。每天我會收到各種各樣的報表,包括:銷量、訂單量、發貨量、重大項目清單等另外,每天也會有很多與各部門或客戶的會議。對于永恒力來說,最重要的是接近市場,接近客戶。從戰略上來講,我認為永恒力中國現在要重點打造本地研發以及多元渠道增長的能力,在這些方面,圍繞客戶、市場的需求,怎樣賦能一線團隊,讓職能部門更加向一線傾斜,是我們要考慮的問題。永恒力的物料搬運設備始終堅持綠色、安全、高效的理念,在電池、電機、電控以及門架技術上持續精進,素有“叉車中的奔馳、寶馬”美譽。永恒力更是以自己的設備和軟件為基礎,為客戶提供內部物流智能解決方案涵蓋無人駕駛、自動立體倉庫等領域,永恒力在歐洲業已取得很大成功,已經是全球單一品牌最大的電動叉車制造商。在中國,永恒力要在產品和解決方案的本地化以及營銷渠道的多元化上進行更多更大突破,依托永恒力的核心技術和核心能力,打造本地化團隊,力爭在2025年成長為中國物流行業的重要參與者。?(采編 :Melody & Stella)白大平先生簡介白大平先生現任永恒力叉車中國區總經理。白大平先生畢業于上海財經大學,芝加哥大學 MBA,歷任達能中國區調味品業務財務總監,達能亞太區收購兼并經理,李爾集團中國區財務總監,銷售與業務發展副總裁,威士伯集團華潤涂料集團總裁。2014年加入永恒力中國任中國區商務及業務發展副總裁,于2016年11月升任永恒力中國區總經理。關于永恒力永恒力成立于1953 年,是全球領先的內部物流解決方案供應商。憑借全面和完善的叉車設備,物流系統和售后服務,為客戶提供量身定制的解決方案,輕松應對工業4.0 帶來的挑戰。公司的總部位于德國漢堡,同時在全球40個國家設立了自己的銷售公司,與80多個國家的公司成為合作伙伴。永恒力作為德國股票交易所上市的公司,在全球擁有超過17,000名員工,并在2017年產生了34億歐元的綜合凈銷售額。自1997年永恒力產品進入中國市場以來,集團逐步擴大對中國的投資,先后建立了位于上海的中國總部——永恒力叉車(上海)有限公司,以及分布在華北、華東、華南的數個分公司。2013年,在上海青浦新投增的獨資工廠也正式投產。作為高品質的物流倉儲運搬設備供應商,永恒力在2008北京奧運會,2010上海世博會、廣州亞運會中屢次被評為最佳合作伙伴。2015年成立永恒力合力租賃公司。2018年永恒力中國總部正式落戶虹橋商務區。永恒力在全球被公認是最值得信賴的倉儲物流產品和服務的供應商。公司一直堅持專注于品質的產品策略,致力為中國的客戶提供卓越的服務體驗。
HRoot專訪重慶小康工業集團股份有限公司副總裁陳裕棋
2019-07-29
“新技術”、“新零售”、“新金融”等已在人們日常生活中普及開來,小康集團正致力于將“新制造”的概念帶入用戶的思維中。參觀小康集團金康SERES兩江智能工廠時,這一點讓記者深有體會。沿著地面感應軌道自動運輸配件的機器人,安裝汽車座椅的機械臂,模擬暴雨天氣的防水測試……在以工業4.0標準打造的高智能化工廠中,“先體驗、后定制、再交付”的新制造模式不再那么觸不可及。小康是一家什么樣的公司?這家成立于1986年的公司,總部位于重慶,以生產彈簧產品起家,歷經30多年發展,從彈簧產品到摩托車、整車,再到如今的發力重點——新能源汽車,在產業回歸市場的大環境下,小康正在從傳統制造企業向新制造企業轉型。2019年7月,世界新能源汽車大會在海南博鰲落下帷幕,這次全球性會議進一步明示,新能源汽車產業正處于加速發展的階段,整個汽車行業都處于關鍵轉折期。對于身處汽車產業鏈中的小康來說,轉型自然迫在眉睫。轉型路上的難關關于“新制造”的概念,小康創始人、董事長張興海曾如此說道:“汽車新制造的主要含義是以用戶為中心,制造不一樣的車,以滿足不同的用戶需求。傳統汽車制造是基于產品為中心建立制造平臺,新制造是基于用戶為中心,以技術和產品引領的大數據、智能化的制造平臺;一個是以產品為中心,一個是以用戶為中心……汽車新制造可以說是一個全體系化、全生命周期的新的制造理念和體系。”也就是從過去的“千車一面”向“千車千面”轉型。牽一發動全身,企業發展中心導向的完全轉移,牽動的不僅是業務模式的改變,企業內部組織結構、人才結構……都需要配合轉型才能讓企業以一個整體穿越轉型期。現任小康集團副總裁的陳裕棋先生在小康發展的重要時期加入,負責小康的人力資源和IT兩大職能模塊。轉型時期小康人力資源管理的現狀與困境,擺在陳裕棋先生面前,亟待解決。小康將夢想從“造車、造更多的車、造更好的車”擴大到“成為全球智能汽車品牌企業”,其中難關,不言自明。加入小康之初,陳裕棋先生就觸碰到第一個問題:語言。小康的轉型發展少不了要招募各方人才,但人才不再如過去一般多來自重慶及周邊地區,人才團隊的背景逐漸走向多樣化。陳裕棋先生來自中國臺灣,最初,當公司同事聚在一起開會時,仍然習慣用重慶話溝通,初期還是有一段適應的過程,這對于聽不懂重慶方言的其他同事來說也造成了溝通的不順暢,也形成了無形的隔閡。慢慢地,人才隊伍的多元化讓小康意識到,業務發展國際化第一步就是改變語言習慣。不過才三年時間,現在一般開會普通話已經是標配,每逢正式大會,語言上使用中文英文交流已成常態。語言上的統一標準只是基礎,難的是人才管理。汽車新制造作為一個“全體系化、全生命周期的新制造理念和體系”,人才管理體系需要與之同頻。“同頻”一詞下包含的種種難處,陳裕棋先生體會深切。過去整車生產時要經歷沖壓、焊接、涂裝、總裝等流程,需要培養手藝嫻熟的操作員工;如今,數字化工廠建成投產后,一線操作工的崗位由機器取代,需要培養的是能夠為機器設定程序的工程師。員工的技能結構發生了改變,人才需要新的培養方式。決心向高端智能車發展方向轉型后,小康將企業內部資源進行了整合。整合后發現,現有人才儲備不足以支撐新業務發展。隨之而來的人才招募、保留、融合是一系列的難題。小康總部位于中國西部城市重慶,過去主要吸引來自于重慶及周邊地區人才,如今想要吸引北上廣深等東部地區甚至境外人才在重慶發展,難度不算小。“就薪酬方面來說,我們就要提供高于北上廣深等城市企業的平均薪酬水準,因為這些人才決心在重慶工作生活,要付出的成本也很高。”過去的人才招聘方式漸漸不再通用。小康目前在組織結構上主要有兩大事業群:傳統汽油車與新能源汽車。作為整個集團的人力資源負責人,陳裕棋先生需要考慮到是否“一碗水端平”。在小康原有的薪酬制度下,很難面面兼顧到所有崗位的市場水平,如何平衡這些差異,小康還在探索中。“一個高級的人才,領軍人物招進來之后怎么用好,相關的配套制度要做一些改變,而這些改變,操作起來有一定的難度。”費了一番心思招進來的人才馬上面臨另一個挑戰:適應。小康是一個標準的民營企業,強調效率以及靈活彈性。但是新加入小康的員工大多來自外資企業,與小康是完全不同的另一種工作模式。在外企工作過的陳裕棋先生完全理解這兩種不同,“外資企業像一個煙囪一樣,內部分工明確,每個人工作的范圍不見得會很廣,但是會做的很深;但是在小康,員工的工作范圍會相對較廣”。就陳裕棋先生自身來說,就要同時負責HR和IT兩大模塊。人才順利融入小康文化中,是業務發展的助力。文化上的融合需要改變的是員工的思維方式,其難度從小康內部人才流動機制的實行中遇到的問題中可見一斑。無論是領導者還是員工本人都顧慮重重:領導者思維無法轉變:部分管理者擔心自己單位的人員流失影響業務的開展。各單位如果有人員流動過多,更多的做法是請人力資源部門增員,而不是思考怎么會有這么高的人員流動。內部挖角:優秀的人才誰都想要,造成內部挖角和人才競爭。員工本人的思想顧慮:輪崗之后回不去怎么辦?現任領導不同意怎么辦?活水計劃應聘不上怎么辦?應聘上了如何處理好與現有領導的關系?短期工作的影響:流動前的工作交接,流動后的工作熟悉,會影響短期工作效率。會帶來時間、培訓錯誤工作等隱性成本。小康總部位于重慶,但是在海外多地設有機構,“我們既要‘筑巢引鳳’,吸引全球各地人才加入小康,又要‘引鳳筑巢’,在人才聚集地建立機構,為充分發揮他們的才能創造條件。”但是就以小康在美國的公司來說,“他們的工作模式就與中國不同。美國同事想做的很多工作需要投入較多的時間與資源,雖然可能有一定價值,但是國內市場并不會等,所以做出來的東西很可能匹配不了市場需求。”這是工作理念上的差異。再者是小康在海外設立機構相當于是一種“文化逆輸出”,要配合國內的市場操作。但是在海外機構的人才來自于行業相對成熟公司,經驗豐富,原有工作方式一定程度上經歷過市場驗證,堅持原有工作方式。但是對于小康來說,要在幾年內就趕上行業內其他企業積累數十年才達到的程度感到困難,必須改變員工原來的工作方式,“所以中間我們要花很多時間來做溝通”。采訪的時候,陳裕棋先生來的比約定時間稍晚,坦言是在訪談一位要離職的員工,“他是北京人,孩子要念書了,繼續留在重慶他感覺沒辦法兼顧家庭。”現實中必然會面對人才離去的挫敗感,但是不管是成就感還是挫敗感,都是獨特的體驗,“如果還是按照過去的模式運作,很穩定,但是現在你的對手變了,面對的是世界級對手了。”這些挑戰也是陳裕棋先生所帶領的人力資源團隊現階段所亟需解決的問題之一。“變道超車”背后的人才戰略支持從傳統的汽油車到新能源車、智能車型,從“彎道超車”到“變道超車”,在與陳裕棋先生的對話中,他坦陳小康集團面臨的困難,但與此同時,通過不斷的摸索,小康集團人才管理的創新實踐為企業發展鋪出一條逐漸清晰的前路。陳裕棋先生表示,新的業務板塊是一個新開始,在招人時既要考慮到集團的平衡,又要考慮到業務的獨特性,不能總是用老一套的辦法。因此,在技術人才、專業人才方面,可以更多的從外部引進,通過招募技術方面的領軍人物,來帶領小康員工實現進一步發展。“當前技術發展的太快,如果完全依靠內部培養,可能會缺乏時效性。在我們需要某個技術的情況下,相關人才進入公司后立馬就可以發揮其所長,帶領我們前進。”對于經營管理人才,小康則更多通過內部培養。在內部人才的選拔、流動上,小康通過每年一次人才盤點工作,從“德勤廉能績”五個維度來識別高潛人才,力求識別出認同小康文化,具備小康所需要的能力、經驗、知識的員工。對于公司內部空缺的關鍵核心崗位,則會通過公開競聘的方式進行填補,力求建立可上可下、可進可出的競爭流動機制,保證人才隊伍的質量。“小康希望找‘志同道合’的人才。什么是志同道合?在前兩年,我們請咨詢公司協助制定了《小康發展基本法》,把小康是一家什么樣的公司,公司未來要做什么,需要什么樣的人才、組織形式等都清楚的描繪了出來。對我們來說,《小康發展基本法》不是只擺在那里而已,是拿出來用的。比如培訓、選拔干部的標準、制定一個戰略時需要確定方向,或者是組織架構設計等,在《小康發展基本法》中都得到體現。”在對外公開的《小康發展基本法》中,“超級人才資本”章節的第一節第一條就是“志同道合團隊”,對于什么是志同道合的人才進行了描述:“小康人才首先要對我們的事業追求有認同感,心往一處想,勁往一處使;其次有共同的價值取向,建立背靠背的信任關系,抱團打天下;實現要我干,到我要干,再到我們一起干的團隊文化轉變。”對于比較難以考量的價值觀方面,小康也通過具體的描述將其可操作化。“價值觀怎么考核?我們會設立一個場景,每個季度針對不同層級和價值觀的幾個具體方面,比如擁抱改變、超級奮斗等進行具體的行為描述。通過自評和上級評價,看看員工在價值觀方面具體做了哪些事情,踐行的程度怎么樣。”本著“不為我所有,但為我所用”的原則,無論是內部發展還是外部招聘、合作,只要是與小康“志同道合”的人才,都會得到小康的關注與重視。“在小康內部,我們有一個用人理念叫做‘不為我所有,但為我所用’,這個理念我覺得很重要。小康認為,除了小康內部的人才以外,我們的咨詢公司、供應商、合作伙伴等的員工在某方面其實也是小康的人才。在我們當前還有所欠缺的方面,我們會與各大領域的知名企業合作,如果能夠活用這些外部人才,就能夠讓他們也成為小康的人才。只不過與這些人才的合作方式不是勞務關系而是戰略合作伙伴的關系。”面對“變道超車”的困難,小康靈活多樣的人才策略成為了很好的應對措施。但在與陳裕棋先生的對話中,他依舊表現出了相當重的危機感,“超級奮斗”的精神也從中得到了充分的體現。“過去,小康可能還是一家地區性的公司,產品基本還是以商用車為主,而現在立馬就要擁有走向全世界高端的產品。比如過去我們參加的是重慶市運動會,現在要參加奧林匹克了。如果我們的底子沒有別人厚,面對的對手也越來越強大,我們必須付出加倍的努力。如果努力的程度和對手相同,那就永遠和對方有差距。除去‘超級奮斗’外,現在小康也強調要‘智慧奮斗’,更努力并且以更好的方式方法完成任務。通過建立具備創新力、凝聚力、戰斗力、執行力的‘四有’團隊,選定目標,并朝向目標邁進。”對于人才有著“超級奮斗”這樣的高要求,自然也有相應的激勵措施進行褒獎鼓勵。小康通過薪酬體系、核心人才長期激勵機制和正在搭建的事業合伙人等創新人才機制,使得超級奮斗者能夠脫穎而出。尤其是事業合伙人機制,在陳裕棋先生看來,這是小康非常有特色的激勵制度。“小康現在非常需要經營管理人才,過去一些公司給他們的定位是職業經理人,根據做任務的多少支付薪水和獎金。我們覺得這樣的做法是從短期利益的角度考慮,人才很容易因為更多的薪資離開,這很可惜。小康希望透過事業合伙人機制,把這些經營管理者留下來。我們叫做‘共創、共擔、共享’。除了一次分配,和部分公司有的二次分配外,小康針對事業合伙人進行股票溢價的長期激勵,也就是股票增值權,我們稱為三次分配。讓他們覺得不是在幫老板干活,而是為自己創造收入,從為公司工作轉變成為自己的事業奮斗。事業合伙人機制在內部其實也是一種創業的概念,而且有公司承擔風險、提供資源。這樣的機制下,事業合伙人也會對公司產生更高的認同感,并且在工作中更加從長期的角度考慮,而不僅僅是完成短期的任務、獲得獎金。我們希望通過這樣的機制讓大家一同‘把餅做大’。”盡管有了這樣豐富的創新實踐,陳裕棋先生仍表示:“我們還沒做到最佳實踐,我認為在萬里長征的過程中,這是一個動態調整的過程。雖然小康也有一些成功的經驗,但還是在摸索中不斷前進。”數字化是文化變革的觸媒在“變道超車”的過程中,數字化轉型是趨勢也是必然,人力資源管理的數字化轉型也已成為全球化關注點。秉持“業務數據化,數據業務化”的小康,認為人力資源管理的數字化轉型是基于業務的數字化轉型,而不是人力資源自身轉型。陳裕棋先生認為數字化是文化變革的觸媒,通過數字化轉型,很多基礎性事務不需要投入人力進行處理,人力資源部門有更多時間梳理自身與公司戰略的關系、與組織的關系、與其他部門的聯系。“過去還沒有系統的時候,人力資源部門每個月會呈現離職率,人員的動態、學歷結構等屬于靜態數據,這些都是對過去的總結分析。我現在想做的人力資源轉型,是希望決策能夠更加及時,能夠更好的進行事前防范。”先前的靜態數據屬于運營數據,有一定的參考性,但也有相對的延遲性。現在小康希望能夠把決策前會遇到的一些問題提前統計出數據,這些數據叫做體驗數據。“離職率的高低已經是一個事后的結果。如果我們從員工體驗的數據看到員工在哪些事項上的觸點,這些觸點所反映出來的一些問題就是一個信號,你大可以不用等到員工離職再做處理,從員工體驗感知不好的時候就可以處理。”陳裕棋先生希望數字化轉型在更高的層面上能夠幫助管理層進行決策,幫助高管轉變角色以及工作模式的改變。對于人力資源數字化工作的理解,人力資源管理者要認識到數字化并不是把現有流程搬到數字化系統中,而是在數字化過程中,將現有的人力資源體系進行轉型升級。之所以現在人力資源部門還沒有成為企業核心部門,陳裕棋先生認為主要原因是沒有掌握業務部門的核心數據,“他們拿到的只是KPI(關鍵績效衡量指標)中的PI(績效衡量指標),沒有K(關鍵),”對于人力資源部門來說,只會造成信息過載,產生困擾。人力資源管理者要想變被動為主動,要先考慮到誰是數據的使用者,才能知道需要掌握哪些數據和如何分析數據。“數據的使用者不外乎是管理者或員工,那你就要貼近業務。業務部門的核心工作,還有核心的關注思想是什么?把這些部門關鍵工作和任務進行梳理。然后思考現有人才能否支持這些工作,如果能夠把這些事情都理清,再反饋到人力資源管理體系里,你大概就會知道業務部門要什么。”否則投入再多成本也只是無用功。陳裕棋先生認為現階段小康可以做的事情有三個方面,一方面是現有人力管理者需要了解數字化轉型的目的和意義,以及對于未來人才、技術、流程以及新的用工形式等趨勢的理解;第二方面在于放眼外部,尋找能夠引領數字化轉型的領導者;第三方面,通過“汽車新制造”模式要求的數字化管理系統的應用,不僅讓管理者能夠獲得快速共享的信息,更需要管理者得到數字化管理系統的支持。搭載數字化平臺,打通與業務部門、外部供應商,積極響應用戶體驗,實現“變道超車”,是小康集團人力資源管理發展的方向,而對于整個人力資源行業,陳裕棋先生認為他的看法或許有些“激進”。不管是數量、能力結構,或是人員的背景結構,未來的人力資源團隊可能跟現在的組成有很大的不同。“未來人力資源的組成人員應該是更加多元化的背景,人員流動性也更強。對于人力資源部門的人員,我鼓勵他們流動到IT、營銷、業務等部門,同時其他背景的人員也更多的流動進人力資源部門。”“同時,針對一些例行性的工作,我認為未來或許可以通過共享服務中心來進行統一管理;或者通過委外的方式,實現更高的效率。未來一定要把人力資源的核心業務做好,非核心的業務剝離出去。真正人力資源的職能其實已經融入在每個業務部門里面。”“最終極的趨勢下可能是這樣一種場景:人力資源部門分為tier 1 ,tier 2,tier 3。查薪水、請假等事務可以通過tier 1在線上完成,tier 2通過郵件或是客戶服務中心來解答tier 1解決不了的問題,tier 3就針對那些極少的疑難雜癥。我認為未來HR從事日常工作的人員數量會大大減少,更多時間將協助公司經營層在人力資源方面的決策參考以及業務單位的發展。”在整個汽車行業都處在巨大壓力與風險的關鍵時期,小康集團也面臨著自身的機遇與挑戰。期待這個從重慶走到全球市場的集團能最終成功實現“變道超車”。采編:Melody Raven采訪時間:2019年6月陳裕棋先生簡介陳裕棋先生現任重慶小康工業集團股份有限公司副總裁,分管人力資源和IT,在人力資源管理與企業運營領域有20余年經驗,曾在IBM、安永等全球知名咨詢機構擔任咨詢負責人,在九興控股、其利工業等全球性上市集團公司從事管理工作。關于重慶小康工業集團股份有限公司小康股份是一家成立于1986年的民營制造型企業,從一根彈簧,到一支減震器,到一臺摩托車,到一輛汽車,公司正在布局智能(電動)汽車的全球戰略,正為打造成為具有全球化智能(電動)汽車特色的,由傳統汽車制造型轉型為以高科技引領型的智能(電動)汽車新制造企業的目標努力前進。員工近15000人,中國企業500強。2016年6月15日,公司在A股成功上市,股票代碼601127。
HRoot專訪強生公司執行副總裁,首席人力資源官方培德(Peter Fasolo)
2019-07-17
強生公司在全球有約14萬名員工,如此龐大的群體如何能凝聚成一股力量?強生有賴于它的信條。強生的信條是什么?它是刻在強生美國總部辦公樓墻上的使命宣言,最初是強生公司創始人的兒子羅伯特·伍德·約翰遜將軍在1943年提出的。此后,“信條”一直伴隨強生發展,成為強生行動的基石。隨著強生多年的發展,盡管信條的內容發生了與時俱進的改變,但其包含的價值觀和關注的重點卻始終如一。在信條中,強生強調:對病人、醫生、護士、父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責;關注我們的員工,尊重他們的尊嚴和價值;關注我們的社會和世界,積極支持社會發展,促進人類健康;最后,如果我們依照這些原則進行經營,股東們就會獲得合理的回報。如何“關注我們的員工,尊重他們的尊嚴和價值”?強生有這樣的定義:我們必須提供包容性的工作環境,并將每一位同仁視為獨立的個體。我們必須尊重他們的多樣性、維護他們的尊嚴,并贊賞他們的優點。要使他們對其工作有安全感、成就感和使命感。薪酬必須公平合理,工作環境必須清潔、整齊和安全。我們必須支持員工的健康和幸福生活,并幫助員工履行他們對家庭的責任和其他個人責任。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發展和升遷的機會。我們必須具備能力出眾的領導者,他們的行為必須公正并符合道德。在強生中國總部的會議室里,強生公司執行副總裁、首席人力資源官方培德 (Peter Fasolo,以下簡稱方培德)向記者介紹了在信條指引下,強生具體為員工做了什么。人才管理中的數字化運用強生高度重視人才發展。隨著新生代進入職場,強生也與時俱進地制定吸引優秀人才的戰略,對數字化工具的應用更是深入而豐富。對于在職員工,強生為他們建立一個信息庫,將員工的數據保存在一個全球范圍內都適用的公司平臺中,并由數據分析工具WorkforceDNA來進行分析。這些數據不僅僅是單純地描述員工行為,更重要的是可以呈現預測結果,能夠指導人力資源部門更好地立足于員工隊伍的現狀,響應各部門不同的需求,提出創新解決方案,有針對性地幫助團隊和個人實現未來發展。對于人才招聘與錄用,強生使用了專業的數據平臺Shine,能夠實時更新申請人的申請狀態,使人才招聘的流程更透明。申請者可以通過Shine看到自己申請的進展,追蹤申請動態,“就像追蹤網上購物的物流包裹一樣。”?信息化引領社會經濟發展已成趨勢,緊跟數字化潮流發展正是踏浪而行。中國在全球數字化發展中走在前沿,強生在中國也積極擁抱這一浪潮,在人力資源管理方面與時俱進。招聘人才時,強生會分析什么樣的人才適合什么樣的崗位。在招聘過程中,強生利用谷歌API(Google Jobs API)工具篩選出合適的求職者,將強生的招聘信息推薦給他們,吸引他們來應聘空缺的職位。為了招聘更多元化以及更符合要求的人才,強生中國還應用了商業寫作增強平臺Textio,實時提醒招聘人員,避免其發布非客觀的職務信息,幫助強生優化發布的職務描述,使得職務描述更具公平性,盡可能減少無意識的主觀偏見。強生也因此收到了更多具有不同背景申請人的簡歷,有利于增加團隊的多樣性與包容性,提高人才招聘效率。同時,人工智能技術還能在面試中發揮作用,幫助人力資源團隊加強與求職者的互動,更好地評估面試者的表述等內容。人才管理的數字化應用已成為大勢所趨。在此大環境下,強生保持著高瞻的眼光,走在了數據化管理潮流的前列。在未來,強生希望在人才吸引、招募、留用和發展等階段做得更好,從而有力地支持組織和業務長遠發展,建立與維護強生和員工之間的長期關系。“吸引千禧一代最大的優勢之一就是我們的使命”方培德服務于強生已經有十幾年時間,親歷這些年強生在人力資源管理方面面臨的機遇和挑戰。“與我最初加入強生時相比,現在這里的工作環境變得更為多元和快節奏,主要原因是有了充滿活力的千禧一代員工的加入。”千禧一代,包括95后等年輕員工對職場環境的影響越發深遠。在強生的員工年齡層中,人數增長最快的就是包括千禧一代的新生代員工。在過去的兩年里,超過2萬名千禧一代的新生代員工加入了強生。僅在中國,超過80%的強生員工屬于千禧一代或者95后群體;在亞太地區,60%的員工都屬于千禧一代甚至更為年輕的群體。伴隨著互聯網成長起來的新生代員工,樂于表達內心的訴求,包括他們需要什么,喜歡什么樣的工作環境,他們有什么使命,奮斗目標是什么等等。強生把員工視為人力資源管理實踐中的內部“客戶”,愿意為員工的發展創造更好的環境。正是通過傾聽員工的心聲,強生的人力資源管理實踐才能不斷完善和優化。對于千禧一代,這群個性鮮明的年輕人希望找到一個契合他們價值觀的企業來實現職業抱負,希望通過自己的貢獻讓世界變得更好。在醫療健康領域,方培德相信強生就是這樣的企業之一,致力于踐行企業信條精神,融合關愛、科學與智慧,為人類健康事業的發展帶來意義深遠的改變。“強生吸引千禧一代最大的優勢之一就是使命。很多員工,尤其是千禧一代員工常常與我分享,他們個人的奮斗使命與公司的遠大使命是如此契合,這激勵他們全情投入在醫療健康領域的工作,也積極參與社區的志愿服務和公益活動,為全球患者和消費者的健康福祉帶來積極影響。”方培德表示,強生與社會企業合作的一個“強生3D 打印兒童義肢愛心工作坊”項目,利用3D打印技術,為貧困或偏遠地區有需要的兒童制作義肢。通過這些公益活動,強生的員工能夠實現自我價值,進而回報社會,為社會做出自己的貢獻。適合女性工作的理由被譽為最適宜女性工作的公司之一的強生,在招聘中堅持多元包容的原則,這是強生在建立之初就定下的基調。130多年前強生成立時,14名員工中,有8名是女性。現在,強生員工中,女性和男性的比例大致平衡,在高層管理中,女性比例超過30%。為了女性發展,強生人力資源部門不斷推出新項目。強生有一個“WiSTEM2D女性支持計劃 - 青年項目”,在這個項目里,強生考慮到青少年女學生、女大學生群體、以及職業女性等各個不同女性群體,為她們提供參與到科學、技術、工程、數學、制造和設計等學科領域項目的機會。2019年3月,強生在復旦大學宣布,將旗下的“全球女性科學家專項獎學金”推向中國的優秀女科學家。為了激勵和促進科研領域女性領袖的發展,強生計劃通過獎勵和資助職場中的女性,幫助尤其是科學、技術、工程、數學、制造和設計等學科領域培養更多優秀的女性人才。在提升女性領導力方面,強生推出了名為“Women’s Leadership & Inclusion”的項目,旨在增強公司內部女性員工的交流合作,開發自身潛力,建立關系資本。在培養自己的女性領導力的方式方法上,強生也在不斷創新,建立女性領導力支持網絡。2018年,強生啟動了名為Vital Voices 100 Pro Bono的全新項目,幫助女性組建一個高效的組織,通過合作提高女性的領導能力。這個虛擬組織一般由4至6名強生員工組成,通過為期10周的團隊合作,人力資源部門發現,女性員工的領導能力能夠得到大幅度的提高。還有一個為了幫助培養女性領導者而建立的項目叫做ASCEND。這是一個人才加速器,幫助強生挖掘出潛在的女性領導者,從而建立更強大、更多樣化的女性領導團隊。關愛員工健康員工是公司的財富,關注員工的健康顯得尤為重要。強生致力于打造世界上最健康的工作團隊。對于健康,強生有著更加廣泛的定義,“我們定義的健康包括生理、精神、營養、能量、情緒、腦力等全方面多維度的健康。順應數字化浪潮,我們采取了多種方式支持員工加強健康管理,幫助他們可以全身心地投入工作和生活。”過去幾年,強生積極號召員工多運動以保持健康,發起了全球計步挑戰賽。通過一系列線上競賽,幫助員工保持身心健康。通過數據分析,方培德發現,“中國員工是一群熱愛運動,擁抱健康的活力群體。在強生舉辦的歷屆全球計步賽挑戰中,中國員工總能拔得頭籌,他們步數最多,達標速度也最快。”此外,強生還為員工提供了可追蹤健康狀況的數字化健康平臺Healthy & Me? 。在這個平臺上,員工(及其配偶)可以通過進行健康評估,追蹤自身健康狀況,了解健康科普知識,預約體檢等,并能享受一定程度的醫療保險福利。強生也積極關愛員工的家庭健康。在強生公司,不僅女性員工可以全身心地投入到新生兒的照料中,男性員工同樣可以享受育嬰假期,共同分擔責任,悉心撫育新生命,照顧家庭。在中國,強生宣布自2017年8月1日起,所有強生在華子公司的正式員工都可以在生育或領養孩子的第一年內,享受至少8周的全薪育嬰假。對于普通員工,強生的人力資源致力于通過多個項目,幫助員工擁有健康的職業生涯和良好的財務狀況,使他們能夠在個人工作與家庭生活中保持平衡。對于管理層,強生會對領導者進行評估。依靠數據分析,評估管理層領導者業務管理和發展與強生信條相符的程度,讓信條能不被動搖地始終指引著強生的發展。對于信條指引下的人力資源管理發展方向,在現有基礎上,方培德認為,要做的和能做的還有很多。因為“沒有每一位員工的努力與付出,強生就無法達成我們的使命,履行我們的承諾。強生的人力資源部門不僅關愛員工個人,支持員工的發展,也關愛員工的家庭。我也希望通過這份關愛,為員工帶來更多的支持,能夠看到我們的員工全身心投入工作,實現自己的目標,達成自己的使命。”采編:Melody、陸怡采訪時間:2019年6月方培德(Peter Fasolo)簡介方培德現任強生公司執行副總裁、首席人力資源官,負責全球人才管理、招聘、多元化、薪酬和福利、員工關系以及與公司有關的其他人力資源事務。他還是公司執行委員會成員、薪酬管理委員會成員以及養老金和福利政策委員會主席。?2004年,方培德加入強生公司,擔任Cordis公司人力資源全球副總裁,之后,晉升為全球人才管理副總裁,負責管理團隊績效評估及其職業發展。2007年,他離開強生公司,加入Kohlberg Kravis Roberts & Co.(KKR)并擔任該公司下屬投資組合公司首席人力資源官。2010年9月,方培德重返強生公司并擔任全球人力資源副總裁。方培德擁有超過25年的醫療健康行業跨國公司工作經驗,曾在百時美施貴寶公司的制藥、醫療器械以及消費品等業務單元的人力資源部門工作近13年。他還擔任美國華盛頓特區人力資源政策協會董事,并在2017年出任美國國家人力資源學院研究員,他也是美國及國際一些公益組織董事會成員。?方培德擁有美國特拉華大學的組織行為學博士學位、菲爾萊狄更斯大學工業心理學碩士學位以及普羅維登斯學院心理學文學士學位。?關于強生強生公司成立于1886年,是全球具綜合性、業務分布范圍廣的醫療健康企業,業務涉及消費品、制藥、醫療器材三大領域。總部位于美國新澤西州新布侖茲維克市,在全球60個國家地區擁有260多家運營公司,全球員工超過13萬人,2018年全球營收達816億美元。強生堅信健康是活力人生、繁榮社區和不斷進步的基礎。正因如此,130 多年來,強生始終致力于推進健康事業,讓人們在每個年齡段和每個人生階段都保持健康。作為一家全球業務分布廣泛、綜合性的跨國醫療健康企業,強生致力于用其廣泛影響力去促進人類健康、建設更美好社會。強生努力提高醫藥可及性和可負擔性,創造更健康的社區,讓世界各地的人都能擁有健康身心,享受健康環境。融合關愛、科學與智慧,為人類健康事業的發展帶來意義深遠的改變。1985年,作為改革開放以來首批進入中國市場的跨國企業,強生在華成立了西安楊森制藥有限公司。多年來,強生一直致力于提供高質量的創新產品來滿足不斷增長的醫療健康需求,為中國病患和消費者帶來健康,建設健康中國。如今,強生在中國的業務涉及消費品、制藥、醫療器材三大領域。目前,強生在華共有16家運營子公司,在北京、上海、廣州、蘇州、西安等90多個城市,員工數約1萬人。
HRoot專訪?訊升亞太區&大中華區總裁陳玲生
2019-07-12
“獵頭要像咨詢顧問一樣受人尊敬”什么是獵頭?“有人說獵頭是銷售,有人說獵頭是顧問,還有人說獵頭是‘人販子’、中介、房東……到底什么是獵頭?我個人覺得獵頭不是銷售,只不過在國內大部分獵頭公司的商業模式下,營收指標造成了銷售導向。在美國,獵頭是一個非常受人尊重的職業,就像咨詢顧問一樣。這就是我們努力的目標。”在對訊升亞太區&大中華區總裁陳玲生先生的采訪中,他給出了這樣的答案。獵頭應該是怎樣的形象?獵頭行業的發展方向在哪兒?訊升在其中扮演了怎樣的角色?在與陳玲生先生的交談中,獵頭行業的未來圖景在他對當前市場的分析和對訊升的希冀中逐漸鋪展開。“外行”領導下的迅速發展美國加州大學洛杉磯分校數學/系統科學學士,美國加州大學伯克利分校運籌學碩士;摩托羅拉、AT&T貝爾實驗室、西門子;中軟國際、日立咨詢、畢博管理咨詢……采訪前,陳玲生先生的履歷引起了記者的好奇:深厚的技術背景,豐富的海外經驗,什么樣的契機促使他轉向了企業服務領域?這樣的背景又會給獵頭行業帶來怎樣的活力?“我的專業是理工科,畢業后理所當然的在美國找了技術相關的工作,大部分中國人在美國做技術崗位也可以說是最保險的‘鐵飯碗’。雖然我在技術崗位做得很不錯,但我喜歡挑戰自己,不滿足現狀。當工作沒什么挑戰,可以讓人舒舒服服‘混日子’的時候,我就會覺得無趣。于是工作了大約15年后,我決定轉型到非技術領域,開始‘外行’領導內行。”陳玲生先生自謙為“外行”。但恰恰因為以“外行”自居和切入,形成了他對獵頭行業的獨特觀察視角,以及在訊升的管理中更多樣化的方式方法。進入訊升的第一天,陳玲生先生就在員工大會上對員工們講:“什么是我的工作?我不是獵頭,你們是獵頭。那我要干什么呢?我是你們的教練、老師,給你們搭建平臺,給你們領路。”陳玲生先生有一個“3L”原則:Listen、Learn、Lead。以“空杯”的心態去聆聽和學習,同時把之前的管理理念、邏輯化思維和國際化視野帶入公司。“進入獵頭行業時,我之前的經驗帶給我兩點優勢。一是我曾作為高端候選人,和全球五大高端品牌獵頭公司顧問溝通時的體會和感受,專業的顧問能帶給候選人非常好的體驗;二是我作為企業的高管,在工作中使用獵頭服務的經驗,我知道客戶對于獵頭的期望是什么。”據陳玲生先生介紹,他剛剛加入訊升時,訊升在中國的業務很不好,整個獵頭行業也處于初級和成長階段,因為行業門檻不高所以各方水平參差不齊。加入訊升時,陳玲生先生的想法就是將訊升打造成行業內的標桿品牌。產品上訊升以蘋果為標桿,要創造出行業新標準;服務上以海底撈為標桿,將服務做到極致。“獵頭行業水平參差不齊,這是很好的機會。我帶來了一些國際化的管理理念,這六年訊升發展的越來越好,朝著我們的目標前進,但路程還很長很艱難。”陳玲生先生笑道。成為咨詢顧問,而不是銷售獵頭行業從業人員水平的良莠不齊也反映在普通人對于獵頭的印象上。在大眾眼中,“銷售”可能是最適合描述獵頭的詞語。但就像文章開篇提到的,陳玲生先生并不這么認為。“如果獵頭是銷售的話,那誰是產品呢?候選人是產品嗎?中國獵頭行業主要采用按結果付費模式(Contingency)可能造成銷售導向,但候選人絕對不是產品。獵頭可能有點像‘婚介’,達成候選人和企業雙方的匹配,所以要雙向服務,候選人也是服務對象。”獵頭行業小知識Contingency:企業按結果付費,case可以交給多家獵頭公司做Retainer:企業預付費,case只交給一家公司做在陳玲生先生看來,銷售的模式會造成這樣一個問題,很多獵頭的心態是只要候選人到崗、通過試用期就可以了,即使之后很快離職也與他無關。“這明顯是有問題的。獵頭是專業服務(Professional Service)行業,給客戶尋獵人才時應該和給自己的企業尋找人才一樣用心。如果你明知道候選人不一定適合這個企業,有很快離職的風險,但是為了賺取傭金還是強推,我覺得這樣很不負責。我是個理想主義的人,我覺得我們要對客戶負責,對候選人負責。”本著理想主義的原則,陳玲生先生表示,訊升衡量成功的標準之一是“秋后算賬”。“訊升衡量成功的標準不是招了多少職位、收了多少傭金,成功的標志之一是企業認可訊升的服務,因為訊升能夠為企業的利益最大化著想,而不是賣簡歷、推銷產品。我們更希望‘秋后算賬’。若干年以后,看看訊升給客戶找來的候選人中,發展成功、給企業帶來價值的有多少。人究竟有沒有找對?這個指標很有說服力,也是訊升追求的價值。如果候選人很快離職給企業帶來了損失,那我們值得拿傭金嗎?”“除了企業端,訊升的定位和服務理念還包括給兩端的客戶都提供極致的服務,讓候選人覺得訊升是對他們的職業發展負責的,當他們有換崗需求時也可以信賴訊升。”陳玲生先生還介紹說,在很多發達國家,獵頭就像咨詢顧問一樣是非常受人尊重的職業,這也是他希望能達到的結果。要做到這點,首先獵頭從業者就必須提高自身的專業能力。“獵頭必須要專業。很多獵頭只是搜尋簡歷四處推送,這樣是沒有價值的。在海量簡歷之下,客戶可能因為資源豐富所以很難拒絕,但這樣的體驗非常不好。如果每個獵頭都像咨詢顧問一樣的專業,那么就會改變這個模式。我堅信中國的獵頭行業未來會做到這一點。”“訊升無極限,有你更精彩”陳玲生先生的嚴要求、高期望也體現在訊升員工的身上。陳玲生先生坦言,這幾年來最大的挑戰是“人”,最驕傲之處也是“人”。“我加入訊升后在人才培養上投入了很多的時間和精力,包括個人的指導、系統培訓、在職培訓等等。有時也‘恨鐵不成鋼’,也‘拔苗助長’,但這么多年過去了,我對訊升的員工感到非常驕傲,他們成長了很多。不過依然不能自滿,要向著成為標桿這一目標努力。”為了幫助員工更好的發展,訊升提出了“訊升無極限,有你更精彩”這一口號,通過為員工建設“職業發展不設限,溝通不設限,公司發展不設限,創新優化不設限”的環境,讓員工充分發揮。“就像前面提到過的,我的工作就是幫助員工搭建平臺,如:管理平臺、技術平臺、運營平臺、文化價值觀平臺等,通過這些平臺讓員工充分發揮自己的潛力,選擇走專業路線或是管理路線,實現‘不設限’的職業發展路徑。”很多人會困惑:獵頭是不是一個能終身發展的職業?對此陳玲生先生表示:“任何職業都不是終身的,除非從業者特別熱愛這一職業。在訊升遇到的困惑,在其他任何公司也都會遇到。職業是自己的,公司只是一個平臺。沒有終身發展的職業,只有能終身發展一個職業的人。”尤其面對千禧一代員工,在陳玲生先生看來,和互聯網一起長大的千禧一代很有想法,更顧及工作與生活的平衡,對企業也有更多不一樣的期望。“千禧一代希望企業能給他們尊重、認可和更多的自由,讓他們產生歸屬感。我是50后,和我們的員工也會有代溝,也需要調整自己。我經常和HR交流,看如何才能更了解90后的需求,發揮他們的優勢。其實,無論是70后、80后還是90后都具有潛力,只是需要通過不同手段進行激發,讓每個人的潛力得到充分的發揮。”與人打交道的獵頭行業自身更需要以人為本。除了“不設限”的舞臺,陳玲生先生還表示,其它創新、有執行力的方法也是值得繼續研究的課題。以國際化優勢滿足企業訴求人才對于企業要求不斷提高的同時,企業對人才的需求也在發生著變化。作為連接人才與企業的媒介,獵頭行業更要對雙方的訴求進行持續的關注與滿足。“隨著中國的經濟體制和工業體系的成熟,當前中國企業的管理水平越來越高,對人才的要求也一直在提高。隨著‘一帶一路’的發展,更多的公司選擇出海,對國際化人才的要求也大大提升。以前更多的是引進國外人才到國內,現在則是在國內培養國際化的人才進行外派,尤其是管理層崗位,對于人才的要求越來越與國際接軌。”與之相對應的,企業對于人力資源服務機構的要求也水漲船高。“十年前,獵頭行業做起來可能比較容易,現在做獵頭的難度在不斷增長。由于成本的考慮,越來越多的企業HR會選擇將中低端的崗位通過RPO或通過企業內部人力資源部門進行招聘,把高端和難啃的職位給獵頭,這對獵頭的要求就越來越高。獵頭最大的競爭對手不是同行的獵頭,而是企業的HR。如果獵頭的價值和專業能力不比HR高多少,憑什么HR愿意花錢請獵頭尋找人才?”面對企業更高的要求,陳玲生先生表示,訊升也在進行服務的提升,充分發揮自身優勢切實幫助企業解決現實問題。“人才的國際化與其國籍無關,訊升認為,必須在相關的國際業務、跨國管理能力、國際適應力、語言能力等幾個方面達到相關要求,才能被稱為‘國際化人才’。很多中國企業出海時在人才上也是精挑細選,但由于缺乏方法論,只能簡單的把在國內表現優秀的人才派遣到海外,結果卻不盡人意,很多高管甚至被淘汰出局。失敗原因很簡單,因為這些人才沒有管理海外機構的實戰經驗,并且很可能被國內的觀念、成就所束縛,缺少本地化管理的意識和國際化的思維體系。”“訊升的人才全球化解決方案(Talent Globalization Solution)提供一整套解決方案,不僅僅是簡單的找到人才,還包括協助企業進行全球化領導力的評估、培養、培訓,幫助在國內取得成功的高管在國外同樣也能取得成功。”“訊升下一步也希望進行一些新思路的探索。隨著‘一帶一路’的發展,訊升也要跟著中國企業走出去,加強在菲律賓、馬來西亞等國家的布局。讓在國內享受過訊升服務的企業,在國外也同樣能與訊升合作。做跨境招聘的獵頭公司并不多,這是訊升很大的優勢,也是企業的需求所在。”是“危”更是“機”:高科技、平臺化的未來AI、大數據等高新技術無疑是“逼迫”獵頭們提高自身專業水平的“動力”之一。被機器人淘汰是很多行業從業者都有的擔憂。對于獵頭行業,陳玲生先生認為,不擁抱高科技、不進行科技賦能的企業一定會被淘汰,但是獵頭絕不會被機器人所取代。“AI、大數據這些高新技術可能會讓大家覺得是對獵頭行業的沖擊,但我認為,獵頭行業永遠都不能被技術所取代。高新技術能夠提高獵頭的工作效率,比如最開始的匹配階段可以利用大數據進行硬性條件篩選,大幅度降低工作量,實現效率提升。但匹配后和候選人溝通的過程是機器代替不了的。現在的企業希望候選人具有企業的‘味兒’,所以獵頭必須更多的了解企業和候選人的個性、價值觀等軟性素質。”“我們的態度是擁抱高科技,科技賦能。誰不去創新,誰拒絕擁抱科技,就遲早會被淘汰。訊升希望搭建出科技賦能的平臺,實現工作效率的提升以及業務模式的創新和轉變。”“平臺”一詞在采訪中被陳玲生先生反復強調。通過管理平臺、技術平臺、運營平臺、文化價值觀平臺等實現員工的發展是訊升正在做的事情,而構建一個平臺化的創新性組織也是訊升未來的發展方向。“未來趨勢就是平臺化,訊升希望成為以創新力、自驅力為主導的資源共享、服務支持類的創新性組織。”在訊升的未來圖景中,“各種類型的企業、自由職業者等,任何人都能使用訊升的平臺。我們的供應關系可能也會發生改變,不再是傳統的勞工關系,候選人與企業合作的方式更加靈活。訊升希望能夠在文化理念、服務理念、平臺效率、業務模式、工作模式等方方面面都具備吸引力。”陳玲生先生也表示,實現這樣的愿景是需要勇氣、創新、資源整合和努力奮斗的過程。當前,訊升的業務主要還是高端獵頭,RPO服務正在發展當中,中高端人才的派遣服務也在訊升的規劃中。訊升還非常關注全球化人才解決方案,在未來也會更多進行人力資源咨詢項目的發展。獵頭行業的發展離不開更多新鮮血液的注入。當問及對新入行獵頭的建議時,陳玲生先生說道:“獵頭不是什么‘rocket science’,但是要能吃苦、抗壓,要熱愛這行,堅持不懈很重要。雖然這一行多少有一些運氣的成分,但是踏踏實實地用工,保持學習心態、不斷學習才是關鍵。培養服務意識,這行沒有捷徑可走,所有的成功都來自‘苦干加巧干’(work hard and smart)。”“我很看好中國獵頭行業。市場越來越大,挑戰也越來越大。誰的平臺搭建的好,誰就會在未來取勝。”采編 | 于翰婷陳玲生先生簡介陳玲生先生是訊升Comrise的亞太區及大中華區總裁,負責大中華區和亞太區公司整體戰略和業務運營。陳玲生先生擁有30多年豐富的IT,軟件外包,管理咨詢和通信方面的工作經驗。加入訊升之前,陳玲生先生曾在中軟國際(CSI)擔任總裁,日立咨詢中國區的CEO,畢博管理咨詢公司大中華區CEO, 摩托羅拉全球軟件集團中國區的董事總經理。在回國之前,陳玲生先生在美國的摩托羅拉,AT&T貝爾實驗室,德國的西門子擔任過各種高級技術管理職位。他獲得美國加州大學洛杉磯分校數學/系統科學學士學位,及美國加州大學伯克利分校運籌學碩士學位。關于訊升Comrise訊升是為企業提供一流人才的橋梁,使企業受益于人力資本的價值。訊升在美國、中國、中國香港和東南亞的國際化布局,讓公司幫助客戶從更為長遠和寬廣的角度,獲得遠遠高出人力資本投入和產出的本土和國際的資源。Comrise訊升成立于1984年,總部位于美國新澤西州,是一家擁有30年行業背景的國際人力咨詢公司。多年來,訊升通過專注于客戶滿意度的、創新的、節約成本的人力資本解決方案,使得客戶和員工更加認可訊升。Comrise的服務將全球范圍的服務網絡、領先的人才招聘技術、專業的顧問團隊聯合起來,為客戶提供高質量的人才獵聘,臨時用工,招聘流程外包, 人力資本管理咨詢以及企業人才培訓的服務。訊升的最主要的目的是和客戶建立長期的合作伙伴關系,使得客戶的業務成功和取得積極有效的成果。
HRoot專訪世界頂級CEO教練Marshall Goldsmith ?
2019-07-04
在很多人眼中,馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)是職業教練領域的資深專家,是首屈一指的領導力思想者;而在采訪中,坐在記者面前的他更像是一個簡單直接、活力充沛的長者。一千美元的教練職業開端說起進入領導力發展領域,成為高管教練,Marshall歸因于偶然。42年前,Marshall遇到當時已經非常出名的、情境領導理論的發明者之一——保羅·赫塞(Paul Hersey)。Marshall希望能向他學習領導力發展的相關知識。某天,Paul的行程出現了沖突,來不及趕去另一個地方,Paul想到了Marshall,他打電話給Marshall:“你能做我所做的事情嗎?”Marshall說:“不知道。”Paul說:“我一天付你一千美元作為報酬。”那是40多年前的一千美元,Marshall仍記得他當時的回答:“Yes,Sir!”之后,Marshall代替Paul為紐約某家公司做一個領導力發展項目。當他出現的時候,這家公司的負責人很生氣——因為他不是Paul Hersey。但是Marshall順利完成了這個項目,并且在所有的演講者中排名第一。Marshall分享了這段回憶,因為這標志著“我進入了領導力發展領域。”再后來,Marshall和一家大型公司的CEO交談時,CEO談到:“我的員工年輕、聰明、勤奮,但是不服管,如果能改變他們的行為,那他們對于公司來說將是很大一筆財富。”Marshall覺得他可以試一試,但是當時的他并不是很出名,這位CEO對他的能力持懷疑態度。于是Marshall告訴他:“我與你共事一年半,如果情況變得更好,我就收取報酬,如果沒有變得更好,這個項目免費。”CEO同意了,Marshall也開啟了他的高管教練生涯。當時,市場上還沒有出現“教練”這樣的說法,Marshall成為高級領導者教練領域的先驅,日積月累,成為權威者。等到結果出來再談報酬的提議也成為了Marshall教練生涯中一以貫之的“按結果付費”教練流程。Marshall的教練生涯中,有一位讓他覺得受到“羞辱”的客戶,是福特汽車前CEO艾倫·穆拉利(Alan Mulally)。因為Marshall在他身上花費時間最少,Alan卻比Marshall之前教練的所有人進步都大。后來Alan成為Marshall的朋友,也成為對他教練生涯深有啟發的人。Marshall并不覺得自己是職場教練領域的專家,他認為自己只是在做該做的、喜歡做的事情。在Marshall的教練過程中,有一則重要的信條:不做評判(No judging)。這是Alan告訴他的,Alan說:“如果你不是某方面的專家,就不要發表觀點,因為你的觀點會被公開傳播,人們會認真對待,而這樣是弊大于利的。”所以當記者問他對如今職業教練市場的看法時,Marshall回答非常簡單:“不知道,我并不是專家。”Marshall工作的出發點就是有趣。他喜歡教練別人,享受教練的過程,同時從這個過程中汲取養分。“關于教練,我真正喜歡的地方不在于我教了別人什么,而在于我學到了什么。”他不愿意時間被其他事情占據。Marshall沒有自己的團隊,“我只是一個工作者,并不是企業的管理者,一天只有這么多小時,如果我去管理其他人,我就沒時間寫書,沒時間教練別人,我就不再有時間做我自己熱愛的事情。”前饋——不要評論過去從實踐中學習是Marshall的學習方式。過去的教練生涯中,Marshall主要做三件事:談話、寫作、教練。為了了解教練對象行為是否有改變,Marshall進行了很多訪談相關的項目,采訪教練對象身邊的人。在設計出如今的教練流程之前,Marshall研究的是定制360°反饋,向領導者反饋身邊人對他們的看法,在這個過程中,Marshall注意到反饋與跟進的重要性,于是將二者納入到后來的教練流程中。一個容易與反饋混淆的概念,是Marshall提出的“前饋(Feedforward)”。在進行前饋練習時,不要對過去發生的事情進行評價。反饋有助于讓人認清自己,前饋則是幫助人們前進;反饋可能會讓人產生抵觸情緒,而在前饋練習中,學員會覺得輕松有趣,因為它的核心在于互相幫助,而且不評價彼此。前饋是Marshall教練流程中關鍵的一部分,是Marshall從佛教哲學中領悟到的:向別人尋求意見,然后嘗試,如果有用,很好;沒有用,也沒關系。“沒有人能知道所有事,我不需要完全了解你才能給你建議,也不一定是比你更優秀才可以給你建議,我們可能身處在不同的文化中,但是我們的內心并沒有很大不同,我們都是迷茫的、在生活中跌跌撞撞的人。”Marshall教練的對象多是企業高層管理人員,他們之間很相似:受過良好的教育,聰明、富有。但是問題也很相似:自我。不難理解,企業發展決策權在他們手里,他們聰明、經驗豐富、下屬敬畏他們,所以他們很難意識到自己需要改變。能夠意識到自己需要改變,并且愿意改變的高管就是Marshall教練的對象。Marshall認為,選擇合適的客戶是職場教練最大的挑戰,只有在他們愿意改變行為的時候,教練流程才會起作用。每次教練項目開始前,Marshall會先清晰描述他的教練流程,然后問對方:“你想做這件事情嗎?”客戶必須自己有想要改變的意愿,Marshall不會干涉他們的想法。因為教練的重點不在于凸顯教練本人的睿智,而在于教練的對象發生了多大的改變。只有教練對象有改變,雙方投入的時間才沒有被浪費。“如果他們不在乎,就不要浪費自己的時間。”珍惜當下,詩酒趁年華? ? ? ? ??Marshall讀過400多本有關佛教哲學的書籍,對其中的“你可以擁有全世界所有的財富,但是你還是躲不過生老病死”感悟頗深。采訪過程中,Marshall始終強調:人生很短,要專注在自己想做的事情上,學會從擁有中尋找快樂。“總有一天你會變老,當你回過頭看,如果發現過去的你并不快樂,你會后悔。”珍惜當下,并且找到真正想要的東西。Marshall笑著說:“人們看到我可能會說:‘多么幸運的老家伙:富有、知名、數不清的著作,我真希望我是他。’但是我已經七十多了,你們真的想和我交換人生嗎?這些真的是你想要的嗎?我倒是可以毫不猶豫的和一個二十多歲的年輕人交換。”說到這里,Marshall哼起了自由樂隊的《All Right Now》:“不要等待或猶豫,讓我們行動吧,在停車之前。現在就很好”。在過往的教練過程中,領導者最容易忽視的是什么?Marshall毫不猶豫的回答:生活。“大多數人會花很多時間計劃自己的旅行,但是很少有人關注自己的生活,規劃自己的人生。規劃人生很難,也很痛苦,但是不要因為這樣就把要做的事情推遲到下周、下個月……你會慢慢變老,那時候一切就很遲了,做自己想做的事,從現在開始。”《綠野仙蹤》是Marshall最喜歡的一部電影。影片中,所有人物苦苦尋找的東西,最后都在自己的身上找到了。Marshall將手放在自己的心口,說:“所有都在這里。如果從你的心里找不到的話,那就沒辦法在其他任何地方找到了。”Marshall很喜歡唱歌,隨時隨地都能唱起來。他最愛的一首歌也是《綠野仙蹤》里的插曲《Over the Rainbow》,采訪快要結束時,他現場唱起來:“在彩虹之上的某個地方,有一片土地我曾經在搖籃曲里聽過……”Q&A《人力資本管理》:您覺得企業中人力資源管理者在企業領導力發展中能夠做些什么?Marshall:我認為要更多的聚焦于對領導者的評估。太多的人力資源管理者只是在對項目進行評估,他們不對領導者進行評估。如果想讓領導變得更好,就要開始評估領導者。評估領導者對于人力資源管理者來說是一項很難的工作。理論上很簡單,但是很難實踐,因為對領導者的評估如果得不到管理層的支持就無法進行。所以首先需要得到CEO的支持。決策權掌握在高層手中,人力資源管理者能做的就是改變自己能改變的。人力資源管理者就像是在銷售物品,銷售絕不是容易的事。在向決策者呈現想法時,要意識到,你有兜售它的責任,但決策者沒有一定要買賬的義務。你不可能每次都成功的改變別人,不要因此以受害者的形象出現,對自己負責,自己做到最好。《人力資本管理》:您在職業發展中是否遇到過挫折?對于遭受挫折的人,您有什么建議?Marshall:我的職業生涯非常幸運。有些人在很年輕的時候就達到了頂峰,然后開始走下坡,所以我很幸運。我的建議是想清楚自己要做的,然后去做。試了,可能會失敗,不去嘗試,一定不會成功。一分耕耘一分收獲,要做好面對失敗的風險。《人力資本管理》:有什么問題是當下時代人們最需要注意的?Marshall:無法保持專注是當下社會人們存在的最大問題之一,外界的刺激與誘惑太多,人們很難專注在自己的事情上。《人力資本管理》:你總是給予別人意見,您向誰尋求意見呢?Marshall:我時時刻刻都能得到建議,一周可能會收到數百條建議。我在領英上有一百多萬粉絲,每周我會發布視頻,然后收到反饋;我會寫作,出書,然后收到評論;我會進行演講,然后得到聽眾反饋。我能從每個人的身上得到反饋。《人力資本管理》:如何有效地領導知識工作者?Marshall:首先,在沒有掌握真正專業知識情況下,謹慎地提出建議;其次,認識到知識就是力量;然后,積極讓他人參與;再者,提高透明度,當你做到這一點時為之喝彩;最后,拋開自我。《人力資本管理》:您的教練流程是怎樣開始的?Marshall:首先,我會描述整個教練流程,然后向對方提問:你想做這件事嗎?我的教練流程清晰明確,但對方必須想要進行這一流程。如果他們不想,那么就不要做這件事。我只與那些我相信能從教練流程中獲益良多的客戶合作。采編:Melody/于翰婷采訪時間:2019年5月Marshall Goldsmith簡介?全球高級領導者教練領域的先驅與權威者?美國最成功的企業明星教練之一?榮獲哈佛教練學院首屆領導力終身成就獎?世界上唯一同時入選Thinkers50(全球最具影響力的50大管理思想家)和World’s #1 Leadership Thinker(世界第一領導思想家)榜單的思想家?《福布斯》“五位最受尊重的執行教練”之一?《華爾街日報》“十大高級管理教育家”?當選美國《人力資源》雜志“世界頂級人力資源咨詢師”?《經濟學人》“商業新紀元最可靠咨詢師”之一?過去八年里,他一直位居全球高管教練之首及商業思想前十Marshall Goldsmith著有及編輯了38本著作,這些著作已經售出250多萬冊,被翻譯成32種語言,成為12個國家的暢銷書。他的著作最近也入選了亞馬遜的“100位最佳領導和成功之書”榜單。他的著作《自律力》(Triggers)和《沒有屢試不爽的方法:成功人士如何獲得更大的成功》(What Got You Here Won’t Get You There)都被公認為是在其領域排名前100的著作。馬歇爾是唯一一位有兩本著作被入選該榜單的作者。他的其他暢銷書包括:《魔勁》(MOJO),《接班:你準備好了嗎》(Succession: Are You Ready),《未來的領導人》(The Leader of the Future)。
HRoot專訪英飛凌科技大中華區人力資源副總裁姚劍波(Jeremy)
2019-06-18
你有個問題想請教你的鄰居,但是鄰居開門之后就說一句“不知道”,然后關上門,你是什么樣的感受?這是英飛凌科技大中華區人力資源副總裁姚劍波先生(Jeremy)在解釋“同理心”時反問記者的問題。“同理心,就是古語所說的‘己所不欲勿施于人’,這對團隊合作很有幫助。己所欲施于人,這是我在思考的一個方面。什么是‘以人為中心’?就是能夠最大限度滿足員工的需求或期望。”隨著“工業4.0”時代的到來,“機器代人”的新聞充斥耳際,一線員工擔心會因為技術的進步而失去工作。作為德國“工業4.0”執行和指導委員會初創成員,英飛凌以行動安撫員工們的不安情緒,盡可能的滿足他們的工作需求:英飛凌位于德國德累斯頓的半導體生產工廠的自動化率已達到90%左右。與20世紀90年代中期剛成立時相比,生產率提高了70%。與此同時,過去十年,該工廠并沒有因為自動化程度大幅度提升而減少工作機會總量,雇員人數一直穩定在2,000人左右。同理心:“己所欲施于人”為什么人員沒有減少?Jeremy解釋道,因為只要員工愿意發展,公司愿意為不適合原來崗位的員工提供轉向其他崗位的平臺和機會。針對不同的員工群體,英飛凌設計了不同的職業路徑:個人貢獻通道、管理通道、技術發展通道、項目管理通道。員工可以根據興趣與專長在這四條職業路徑中選擇適合自己發展的路徑,也可以在各路徑之間進行調整互換。圖片未經授權不得擅自使用及轉載不久前,英飛凌發布了內部流動指南(Internal Mobility Guideline),鼓勵員工在英飛凌集團全球平臺上流動。“其他公司員工內部轉崗可能需要提前通知上級,征求上司的意見,有的管理者可能會不愿意讓部門骨干員工離開自己的部門。英飛凌在促進員工內部流通上最大的突破是:只要員工希望去更合適的崗位發展,他可以申請任何國家、任何不同的崗位,申請成功后再通知他的上級。”這源于英飛凌信任與尊重的公司文化。在英飛凌,人才是由兩部分構成的,“人”與“才”。“人”是核心,而“才”是“人”的外延。所以,英飛凌行為規范的制定、價值觀的塑造,出發點都在于人。信任與尊重,就是英飛凌表現出的對人的關注與重視。英飛凌對“人”的關注是吸引Jeremy的重要原因,讓他想要為英飛凌有更好的未來貢獻自己價值。哲學出身的Jeremy在學校里學到的更多是圍繞“人”最核心的根本問題:人生的意義與價值,大多是一些較為枯燥的理論。如何能更多的了解人本身,把理論帶入實踐中,激發人的潛能,發揮人最大的價值,是Jeremy選擇進入人力資源領域最初的想法與動機。加入英飛凌的契機也在于Jeremy看到,市場上前沿的人才管理理念,很多在英飛凌已經推廣了,這讓他感到欣喜,英飛凌的文化讓Jeremy感到親切。2016年,Jeremy再次回歸英飛凌,此次回歸,英飛凌的兩個行為觸動了他。“因為在高科技公司很容易落到邏輯思維上,所有東西講邏輯、講理念、講概念、講技術,但是忽視了人,忽視了人心。”所以英飛凌在全球層面提倡的“從思想到心靈(from mind to heart)”,讓他印象深刻。其次是英飛凌讓所有的管理層參加Leadership in Healthy Lifestyle (LiHL)培訓,就是讓管理層關注自身的健康。“你要在公司實現成功首先要注意健康,健康有三個方面:身體健康、心理健康、還有心靈健康。以心靈健康來說,就是我們有時需要靜下來,讓浮躁的心靜下來,通過冥想,讓心沉下來。這對我觸動很大。”英飛凌對管理層的要求很高。如Jeremy所說,領導者必須是一位教練。“傳統的領導者是告訴你做什么,而教練應該問:‘你覺得這件事情怎么做?你覺得什么時間完成合適?你覺得什么樣的標準是比較理想?’通過提問的方式,最后達成共識,這就是一種信任與尊重的文化。”尤其是在管理新生代員工時,領導者更需要轉型,“你命令他怎么做,教他怎么做,他可能不一定接受,但是你問他怎么做,他得到尊重,就會聽取意見。”對領導者的高要求也讓英飛凌在領導者培訓上頗費心思。除了針對不同層次領導者的培訓項目,Jeremy講起,從領導力來說,英飛凌的領導者準則第一條就是行為榜樣,其根本在于反省自己,“作為一個領導者,我在哪些方面做的不夠?在哪些方面有待提升?”英飛凌規定全球高級經理以上級別的領導者每年必須進行一次對話(Leadership Dialogue),讓其下屬給予反饋,指出優劣勢;同時,領導者之間也要進行對話,溝通彼此理解與認知上的差異。離開英飛凌的一段時間里,Jeremy去做了職場教練,再回過頭看人力資源管理,Jeremy覺得以前的自己像一個演員,只專注于“演”,后來作為職場教練,成為了導演,看到了更多東西。職場教練的經歷讓Jeremy推崇“讓領導者成為一位教練”的理念,“傳統領導者更多在扮演顧問的角色,為你解決問題,卻沒告訴你方法;而教練是與你共同解決問題的角色。”在Jeremy的帶動下,人力資源部門在公司內部發起教練指導。而他下一階段的工作就是為領導者進行教練分享,如何成為一位教練。“這是一個過程,職場教練在中國市場上已經出現很多年了,但是真正落實到工作中去,改變一位領導者的領導風格很不容易,每個人都有好為人師的弱點,但是下屬只知道執行,不思考,就得不到學習,無法成長。”弱化自我,這是曾身為職場教練的Jeremy再思考人力資源管理的感悟。“你不要把自己看得太大,你變大以后,世界就變小了,只有你變小了,世界才會變大。”從業近30年,Jeremy依然保持其哲學反思:人力資源管理到底是什么?為什么公司需要人力資源管理?人力資源管理者為公司帶來了什么價值,給整個組織帶來什么樣的價值?可持續發展:做正確的事企業需要可持續化發展,人才發展同樣如此。經過不斷的反思,Jeremy對“人”有自己的思考。他將人才的發展形容成一棵樹的成長過程,職場環境是給予養分的土壤,而績效是樹上的果實。“高績效行為模型”是英飛凌人才發展理念的核心。它將英飛凌的公司價值轉化為具體的行為描述,從八個維度對員工的目標進行了設定,為員工的日常工作提供方向。Jeremy認為高績效包括兩個方面,做什么(What)和怎么做(How)。“做什么”是企業的目標,而“怎么做”則需要依靠員工的行為。很多企業重視員工完成的結果,但是他們忽視了一點:只有重視行為才能促成結果的達成。圖片未經授權不得擅自使用及轉載在英飛凌,經理不僅會對員工所取得的成績進行反饋,還會對員工如何實現目標做出反饋。此外,員工和經理都會從專業角度進行反思,并根據高績效行為模型制定職業生涯的結構化發展計劃。承諾、合作、創新和行動是英飛凌的價值觀,分別從關注利潤、專注于客戶、創新驅動價值、目標和風險管理、團隊合作、人才培養、信任和尊重、力爭上游這八個維度出發,對員工行為提出了具體的要求。“比起做什么(What)和怎么做(How),更重要的是知道為什么(Why),”Jeremy說,英飛凌一直強調做正確的事情是第一位,把事情做正確是第二位。“我們做的事是正確的事嗎?能夠為客戶創造價值嗎?這是值得深入思考的問題。”對英飛凌而言,以客戶為導向是Why,能夠給客戶創造價值,讓客戶成長是What與How。創新是企業實現可持續發展的動力,但“創新”一詞又讓人感到抽象,無從下手,“創新文化體現在每一個小點上,比如說我做了工作流程上改變,甚至同一件事我用不同的方式去做,這都是創新。創新沒有那么難,它并不局限于專利申請或者技術、產品的創新。”YIP (Your Idea Pays) 項目是英飛凌設立的員工創新項目,每個員工可以隨時隨地提出自己的想法及建議,YIP委員會評估實施以后可以產生多大的價值,據此給予員工獎勵,即為YIP的含義:為員工的創意支付報酬。“創新不是一個口號,它是落實各個工作行為中間的。”除了創新,多元與包容也是企業實現可持續發展的重要因素之一,因為多樣性的確能為公司發展帶來不同角度的思考。英飛凌十分重視性別多樣性。在招聘方面,2018年,英飛凌的女性員工聘用成功率達到52%。在甄選人才方面,人力資源部門與管理層一同追蹤英飛凌的整體人才發展情況,對具有主管潛力的女性專業人士提供職業發展指導。英飛凌對女性領導層職位進行了完善,使女性領導者在公司能夠得到公平、良好的發展,確保女性領導人才的穩定性。2010年,英飛凌全球女性管理層人數比例為10.2%,到2016年,這一比例已提高到13.4%。英飛凌希望2020年將該比例增加至15%,并在未來達到20%。Jeremy介紹道,在高科技公司,女性管理層占到這樣的比例是很少見的。2016年和2018年,英飛凌榮登由全球知名的職場文化與人力資源管理咨詢公司——卓越職場研究所(Great Place to Work Institute)舉辦的“最佳職場”榜單,成為一家兩度上榜、并且是半導體行業唯一一家上榜公司。在外資企業員工流動率較大的情況下,Jeremy自豪于英飛凌的員工穩定性。“在過去三年,英飛凌員工離職率都是個位數,在英飛凌大中華區,工作5年以上的員工超過公司員工總數的60%,工作10年以上的員工超過公司員工總數的20%。”“一個人有三分之一左右的時間在職場中度過,這個對每個人來講,都是很重要的。工作不僅僅是一份job,更是一份career,job是為了拿工資,而career才是你的人生,怎樣在職場經營人生,讓員工敬業而且樂業,是企業與人力資源管理者的重任。”Jeremy很喜歡管理大師彼得·德魯克的一句話:“管理的本質,是激發和釋放每一個人的善意”。Q&A《人力資本管理》:您能不能介紹英飛凌是如何招聘專業人才的?Jeremy:我們的招聘從一開始就是用人部門主導,人力資源部門只推薦人選(sourcing),參與面試,招聘時間、人選等由用人部門做決定。因為用人部門更了解他們需要什么樣的人才。最后完成的結果也是由用人部門主導的,關于招聘我們與用人部門經常溝通。英飛凌的招聘部不叫招聘,叫做TN( Talent Network),HR就是一個推進者(facilitator),也就是HR更重要的是利用network,利用英飛凌的員工,他們與市場接觸很多,他們可以了解、推薦員工到公司來,人力資源部門來協調各方面的候選者資源,跟用人部門一起,由用人部門主管主導面試,最后由他們做決定。人力資源部門會從薪資福利、文化契合以及候選人其他的基本技能方面做一些評估。《人力資本管理》:我們知道半導體銷售主要依賴的是產品本身,但是銷售人員也要有足夠的能力才能把產品更多地銷售出去。這對銷售人才能力要求也很高,英飛凌怎么樣吸引和培養這方面人才?Jeremy:銷售人才的能力是核心方面。另外英飛凌的理念是以客戶為中心(customer focus)。我們出發點是怎么樣幫助客戶成功,為客戶提升價值,我們能提供的我們提供,如果不能提供,有些第三方或者其他的服務商也可以加入到這個平臺來。銷售人員不僅僅銷售產品,更是銷售價值。對于客戶來講,要讓客戶覺得英飛凌的銷售能幫到他們。在幫助他們的過程中,把英飛凌有用的、有價值的產品推薦給他們。以客戶為中心(Customer focus)的結果就是與客戶共贏(Win with customer)。銷售人才最重要的是要了解產品。我們的芯片不像成品那樣很容易銷售,銷售人才要了解這個產品本身哪些方面適合客戶,能夠幫到客戶什么。還有要和客戶溝通各自的規劃是什么,怎樣合作才能建立長期的合作關系。我們的銷售團隊賣的是一個長期的合作關系,一個共贏的關系。在這個意義上講我們對銷售人才的要求跟其他人才不一樣,要了解我們的產品,更要了解我們產品給客戶帶來什么樣的價值。英飛凌沒有銷售績效培訓,我們更多在講story telling,就是與客戶分享:我能幫助你什么,與客戶相互交流,比如銷售人員會問客戶:您目前最大的痛點是什么,或者遇到什么樣的瓶頸,我們怎么可以幫到您,這是我們現在不斷強化銷售人才的能力方面。《人力資本管理》:關于一線的操作員工,英飛凌如何培養?Jeremy:操作員工關鍵是敬業認真,這是我們的要求。其次是基本的技能,我們也有一些平臺,聆聽他們的意見。管理層也經常在線上跟他們進行溝通。對他們來講薪資更重要,英飛凌就考慮怎樣能夠在薪資方面、福利上面比較有競爭力。再者是怎樣尊重他們,怎樣把每位員工都當成實實在在的人去對待,而不是當做操作工去對待,讓他們感覺到人情味。《人力資本管理》:您之前談到,建立好公司,比起要什么和如何實現更重要的是找出為什么,為什么你覺得找出為什么(why)更重要,它是對領導者來說還是對員工來說?Jeremy:這是對所有人。我為什么要做這件事,它的價值在哪里。比如給客戶的東西,我為什么提供這個方案給他,怎樣幫到客戶,回到源頭就是客戶導向。首先做事目標要很清楚,做這件事情要問為什么,目標是什么,在這個基礎之上再開始。客戶跟我要一個簡潔方案,我給他提供芯片,很顯然是不對的。所以我們CEO一直強調做正確的事情放在第一位,把事情做正確這是第二位。很多人只注重把事情做正確。采編:Melody? 陸怡采訪時間:2019年5月姚劍波先生簡介姚劍波(Jeremy)先生現擔任英飛凌科技大中華區人力資源副總裁。姚劍波先生擁有20多年國際知名企業人力資源工作經驗。姚劍波先生1989年畢業于復旦大學,擁有哲學碩士學位,畢業后擔任哲學講師,而后曾在多家知名外企擔任人力資源管理工作,包括如TNT、BP、英飛凌。2004年,姚劍波先生加入英飛凌。三年后,他加入了全球認證檢驗行業排名第二的法國企業管理局,在該機構曾任多個職位,包括包括中國人力資源副總裁、全球人力資源功能總監和亞洲人力資源計劃總監。2014年8月起,他開始了自己的自由職業生涯,包括擔任人力資源顧問、培訓顧問和領導力教練。在擔任顧問和培訓師期間,他著手于研究中國的私營企業。在了解中國企業的情況和發展狀況后,他從中國企業家身上學到了很多外國企業所沒有的東西,讓他更加“腳踏實地”。他也認識到,如果要建立一個好的公司,提供良好的服務,比起“要什么”和“如何實現”,更重要的是要找出“為什么”。2016年7月18日,姚劍波先生重回英飛凌,擔任英飛凌科技大中華區人力資源副總裁。關于英飛凌英飛凌設計、開發、制造和銷售多品類的半導體元器件和系統解決方案。英飛凌的產品主要應用于汽車電子、工業電子、通信與信息技術,以及基于硬件的安全技術等多個領域。英飛凌是全球領先的半導體公司,致力于打造一個更加便利、安全和環保的世界,在贏得自身成功發展的同時,積極踐行企業社會責任。半導體雖不顯眼,卻已成為人們日常生活中不可或缺的一部分。英飛凌在共建“更加美好未來”的愿景中,發揮著至關重要的作用:英飛凌用先進的微電子科技連接現實和數字世界。英飛凌提供全面的半導體解決方案,實現智能出行、高效的能源管理以及安全的數據采集與傳輸。
HRoot專訪凱洛格咨詢集團創始人、董事長王成
2019-06-10
“我們經常講寫詩是非常有創意的事情。但是大家知道,要把詩寫好,一個重要的前提條件就是寫詩有很多限制,創新也是如此。這就是我們所講的‘箱外思考、箱內創新’,這個箱子就是我們創新的限制和落腳點。”這是凱洛格創始人、董事長王成在“重新定義創新”的主題演講時所分享的觀點。演講或講課之前,王成會把要講的內容寫下來,這是他的一個習慣,因為“寫作不能信口雌黃,寫成文字就要反復推敲,要有內在的邏輯”。邏輯、獨立思考和深度是王成重視的,這可以從與他的交談中感受到。“理論就是一系列邏輯,清楚陳述什么樣的因可能產生什么樣的果,以及為什么會有這樣的因果關系。”十分看重理論邏輯的王成,將他創立的公司取名“KeyLogic(凱洛格)”。創業-講課-寫作是王成的工作價值鏈,在他看來,這三者之間的關系就是戰略大師邁克爾·波特所說的“環環相扣,并相互強化”,這也形成了他差異化的人生戰略定位。從世界觀到方法論2004年,王成開始創業,他將學習到的戰略理論應用在創業實踐中,“很多大學教授并沒有這些直接應用理論的機會。把所掌握的理論在自己身上做實驗,更能深刻體會到理論的真偽,同時,創業的經歷也讓我在講課時的內容更有實踐生命力。”在王成看來,寫作是一個學習的過程,是與大師進行孤獨對話的過程,這個過程讓他更加理性,思考更加具有獨立性,寫作也讓他的思維變得更加嚴謹,“我會反復推敲自己的理論與邏輯,這會讓我的講課更加嚴謹,更有深度。寫作是很好的學習、升華的過程。”在信息爆炸的時代,萬物互聯,互聯網絡傳遞的信息之多讓人目不暇接,“這樣的時代,大家不缺觀點,也不缺方法,他們缺的是有深度的觀點和可以制勝的方法。”所以王成很在乎內容觀點的深度與獨立性,“通過寫作完成了深度的思考,提煉出有深度的內容,呈現出來的就是有體系、有邏輯的觀點,是經得起推敲的。”再談創業,王成認為“戰略引領,人才驅動”很關鍵,作為創業者,要有自己的戰略,才不至于人云亦云,盲目追逐潮流,而人才則是幫助創業者實現戰略落地的重要伙伴。因為掌握了諸多戰略理論與內在邏輯,王成在創業過程中少了很多“戰略焦慮”。“我寫了一本書,叫《戰略羅盤》,這本書在戰略領域是非常不錯的一本書,這也是我讀過中國人寫得最好的有關戰略的書籍。”在進入主題前,王成以玩笑自夸的方式調動起現場聽眾的情緒。但不可否認,“戰略”確是王成擅長的領域,從《戰略羅盤》、《戰略執行解碼器》到《增長引擎》,王成一直致力于研究戰略領域的廣度與深度。在凱洛格舉辦的“第二屆人才戰略與領導力發展高峰論壇”上,王成與他的團隊將他們對于人才戰略的最新見解與眾人分享。這一次,王成將研究視角投向產業轉型期。人才戰略的四個層次王成將市場與技術分成三個層面:企業正在服務的現有市場、企業未服務的現有市場,以及全新的市場;技術同樣分為正在使用的技術、尚未使用的現有技術和尚未出現的新技術。市場的“紅”與“藍”,技術的“新”與“舊”,交織演化出一段新舊產業周期曲線交替的特殊時期——產業轉型期,無論身處產業內還是外,企業發展都充滿機遇與挑戰。圖片未經授權不得擅自使用及轉載抓住機遇、迎接挑戰和對人才的梳理是企業不可缺少的環節。電影《天下無賊》中,演員葛優所扮演角色的一句臺詞:“二十一世紀什么最貴?人才”廣為流傳。“物以稀為貴”,很多企業都苦于公司發展無人可用,人才難找。但是任正非說:“企業其實并不缺人才,缺的是人才管理體系”,王成對此深有感悟,究其根本,很多企業缺的是一個清晰明確的人才戰略。說起人才戰略,很多人認為就是人才規劃,但是人才規劃只是人才戰略的其中一個層次。王成將人才戰略分為幾個層次:首先,人才規劃是幫助企業保持人才供需平衡,以終為始,更好的識別人才畫像;第二個層次就是建立一體化的人才管理體系,將人力資源管理的“孤島”連在一起,保證企業在“穿越”產業轉型期是有充足的人才支撐;第三個層次在于企業要有差異化人才。隨著環境的變化,過去的人才不一定是當前企業發展所需要的人才,在新的產業周期下,哪些是能夠讓企業成為行業中與其他企業形成差異的人才;最后一個層次在于建立完善的人才生態系統。“對于企業來說,要同時拍好三個皮球:核心業務、成長業務、新興業務。不同業務需要的人才不同,比如說,核心業務需要帶著顯微鏡工作的人才;新興業務需要帶著望遠鏡工作的人才。企業必須要梳理好公司的戰略,要知道自身戰略的差異之處在哪里,才能找出人才的差異之處。”以未來定義現在——未來人才培養趨勢身處同一行業的企業不可避免的會出現人才同質化,重要人才讓企業能夠與同行業其他企業匹敵,而關鍵人才會讓企業在行業中脫穎而出,成為與其他企業不一樣的公司,形成自身差異化競爭力。“原來的企業人力資源管理的管理重點還是在重要人才上,沒有很好的甄別出關鍵人才,所以人才管理會出現同質化。”圖片未經授權不得擅自使用及轉載凱洛格立足2018,縱觀前后30年,通過對典型的轉型產業進行研究觀察,王成講述了他對于企業在未來對于人才培養趨勢的思考:首先,人才培養方向應該更加“T型”化,更多的培養人才的復合技能,使“知有廣度,識有深度”;其次,人才培養要“嵌入化”。產業轉型期,人才發展周期長會導致人才供給不足,影響戰略執行,為了解決這一挑戰,企業需要將學習培訓的需求更多的嵌入到員工工作流程中,將工作與學習聯結在一起;再者是未來的人才培養會越來越混合化。結合層出不窮的新技術,員工學習培訓會越來越多的在線上進行,同時結合線下方式,雙管齊下;“一體化”也是王成多次提到的一點,“組織發展(OD)和人才發展(TD)是時下人力資源領域討論的熱門話題,但是OD與TD之間還有一個關鍵的‘轉換器’——LD(學習發展)。以LD有機連接人才培養各要素,全面整合人才管理,才能形成一體化的人才管理體系。”“常言道‘三個臭皮匠頂個諸葛亮’,但是三個臭皮匠一定就能夠頂一個諸葛亮嗎?如何把三個臭皮匠轉化為一個諸葛亮,形成一個強有力的競爭組織,讓三個臭皮匠可以頂一個諸葛亮,這就是通過LD這個轉換器實現組織發展的成功。缺少LD,便會‘一人成龍,三人成蟲’”。產業轉型下的人力資源管理產業轉型對企業人力資源管理帶來的挑戰同樣不可小覷。“戰略引領,人才驅動”是凱洛格最核心的價值定位,在企業中,凱洛格同樣扮演“轉換器”的角色,一邊與首席執行官(CEO)談戰略,一邊與首席人力資源官(CHO)談人才,希望打通戰略與人才之間的鴻溝。圖片未經授權不得擅自使用及轉載但是在與首席執行官交談過程中,王成發現,很多CEO對于CHO所做的工作不太滿意,他問過很多CEO:“您為CHO的工作打多少分?”很多CEO都打出了不及格的分數。在進一步的交流中,王成了解到,因為CEO對于CHO有更高的期待,但是他們企業當前的人力資源管理體系還是以事務性、流程性工作為主,CHO缺少戰略思維,反應被動,無法在戰略上與CEO及其他業務部門高管進行對話,這是企業內部的現狀。但是在企業外部,環境一直在變,甚至在加速改變,為了適應外部市場,企業的戰略調整周期越來越短,人才培養周期依然如過去一般顯然無法幫助企業成功轉型。另外,“企業在持續的增長,在增長過程中,出現新的問題就是人才稀釋了,人才密度降低了,管理上出現了混亂。對于很多公司來說,常規做法就是他們開始推動流程管理,以降低快速成長當中的混亂,他們開始向流程管控型的企業轉變。這樣又會出現另一個問題:員工的創新空間因為流程的強大而變得越來越狹窄,最后扼制企業增長。”這對企業發展同樣不利。“所以企業要以超越增長的速度去提升人才的密度,以人才密度對抗公司增長所帶來的復雜度。”化解這些挑戰要求人力資源管理者首先要轉變自身思維,養成終局思維。這種終局思維,王成以人才盤點為例:“過去企業進行人才盤點時,主要是盤點企業內部人才,但是產業轉型期,還要盤點外部人才,‘跨行業領域中,哪些人才可以為我所用?’人力資源管理者要知道去哪里找他們。”“對人力資源部門來說,人才戰略在一定程度上要領先于公司戰略,有更強的提前期,同時還要保持與公司戰略的一致性。”挑戰之大,不言而喻,但這同樣是人力資源部門的轉折點,是向公司證明自身價值的機會點。產業轉型期也是企業發展轉折點,如何能抓住機會實現“彎道超車”,制定清晰的戰略勢在必行,王成希望幫助更多企業解決戰略上的難題,完成“賦能于人”的使命。采編:Melody采訪時間:2019年5月王成先生簡介王成先生是凱洛格咨詢集團董事長,中國知名戰略專家、華為全球學習委員會專家委員,并擔任柳工股份獨立董事;具有數十年戰略咨詢經驗,服務客戶包括碧桂園、柳工股份、交通銀行、中信銀行、東風汽車、長安汽車股份、平安證券、中國國航、華泰保險、你我貸、顧家家居、傳化集團等上百家優秀企業;出版有《戰略羅盤》、《從培訓到學習》、《全面客戶體驗》、《新領導力》等行業專著;熱衷于社區建設,曾參與并籌辦“友成企業家扶貧基金會”,并為中國兒童少年基金會提供志愿服務。關于凱洛格咨詢集團凱洛格咨詢集團成立于2004年,專注于咨詢培訓領域,保持戰略領先不斷創新,經歷十余年發展,形成了一體化人才管理領先者的差異化戰略定位。凱洛格恪守“專業主義”的價值觀,踐行“賦能于人”的使命,以全球前瞻的理念、專業的團隊為企業提供體系咨詢、面授培訓、平臺云服務一體化人才管理解決方案。目前,凱洛格在北京、上海、廣州、深圳、波士頓、杭州、廈門、南京、重慶設有9處分公司,200多位咨詢顧問和講師為客戶提供專業服務。
HRoot專訪京港地鐵人力資源副總經理周新
2019-06-03
隨著軌道交通行業的發展,地鐵成為許多人出行時首選的交通工具。在北京,地鐵的日均客流已超千萬,如何保障乘客安全、順暢出行是地鐵公司最關注的內容。2019年是京港地鐵首線開通10周年,如何不斷提升乘客的乘車體驗?如何為乘客提供更精心、細致的服務?我們采訪了京港地鐵人力資源副總經理周新,“工匠精神”是周新先生給出的答案。”有些小概率事件在地鐵這樣的公共服務行業里,因為每天以百萬計的客流,就會變成普通事件。如何通過精細化、專業化的管理,服務好大客流下每天來來往往的乘客?這需要每一位地鐵工作人員潛心研究,加倍努力。“周新先生感慨道。“只要有一分優化的可能就要盡一百分努力”“不知道你們是否注意到,京港地鐵4號線車廂廣播報站中,‘換乘’的英文是‘interchange’,而不是‘transfer’,”在知道記者是乘坐京港地鐵運營的4號線到達采訪地點后,周新先生這樣說道,“地鐵內部線路的換乘一般應該用‘interchange’,但內地的地鐵線路通常會使用‘transfer’,其實‘transfer’是指像地鐵換乘高鐵、飛機這樣更大范圍的換乘。”一個英文單詞的差別看似很小,但周新先生認為,“大家日常來去匆忙,也許現在乘坐4號線的乘客沒有意識到這個小小的不同之處,我們要做的是只要有一分優化的可能就要盡一百分努力。”這樣的努力也體現在對發車間隔的“分秒必爭”上。2009年9月28日,4號線正式開通試運營,開通當日即實現全線自動駕駛模式以及最小發車間隔3分鐘的當時國內線路最高開通水平。為提升乘客的出行體驗,經過多次優化調整,目前,4號線工作日早高峰由南向北方向實現了最小發車間隔低于2分鐘。“2019年,是京港地鐵首線開通10周年,我們一直秉承‘以客為先’的服務理念,為乘客提供安全、可靠、舒適、便捷的生活服務。未來,我們還在考慮增加運力,更好的服務乘客,不斷提升乘客的乘車體驗。”周新先生說道。“時代需要工匠精神”地鐵的工作既要分秒必爭,也要幾十年如一日。長期持續的努力與堅守對于地鐵行業來說十分重要。“加入港鐵前,我對港鐵的認知,只局限于大眾所知的,但當加入港鐵工作后,印象有了很大變化。港鐵員工的職業素養非常高,他們認為在港鐵工作是很自豪的事。我剛進入港鐵時,詢問接待我的員工在港鐵工作了多長時間,他的回答是,‘我來的時間不長,才二十年’。許多港鐵員工的第一份工作就是最后一份工作, 35年、40年司齡都是司空見慣的,這也是港鐵做到行業標桿的原因之一。”圖片未經授權不得擅自使用及轉載從2013年加入港鐵并為之奮斗4年后,周新先生來到了京港地鐵,任人力資源副總經理,他希望京港地鐵在員工保留方面也能如港鐵一樣。來到北京,周新先生也面臨著新的機遇與挑戰。“國內軌道交通行業發展非常迅速,伴隨的是人才缺口非常大。當前,我們面臨的難題是如何把人才招進來,并給予培養和成長空間,幫助他們最大化發揮自己的才能和價值,這絕對不是一個容易解決的問題。”即使整個行業面臨著人才缺乏的現狀,周新先生對于京港地鐵需要什么樣的人才依舊有著非常清晰明確的嚴格要求。“學習能力、工匠精神、愛崗敬業、團隊精神,這些是我們最看重的特質,”周新先生解釋說,“地鐵行業是一個技術密集型、勞動密集型、經驗密集型的行業。它涉及到車輛、軌道、空調、供電、給排水、通信、服務、廣告等方方面面。在這樣的行業中,不潛心學習是無法成長的,所以必須要有足夠的專業知識和學習能力,還要有能在行業中長期沉淀的工匠精神。地鐵日常運營中需要應對很多突發情況,處理一次突發情況需要多年經驗和多種專業知識,一線運營員工必須具備熱愛地鐵行業、有奉獻精神、有服務意識、有責任心的職業素養。在服務乘客時,看似一個簡單的事情,有時需要團隊協作,所以員工還需要有團隊精神,要相信團隊,更愿意依靠團隊。”在這其中,工匠精神又是周新先生反復強調的重點:“工匠精神是當下時代非常需要的精神,需要專注、鉆研、吃透,沉下心潛心修煉。這個過程經年累月,需要幾年甚至十年以上的打磨。在給新員工培訓時,我會強調,經驗是無法通過不斷跳槽得來的。”圖片未經授權不得擅自使用及轉載“京港地鐵希望培養出‘一專多能’的人才。首先,做好‘一專’就很不容易,先要以工匠精神實現‘一專’,在專業領域有過硬的技術和專業知識,同時有能力和潛力。”周新先生說道。“把手弄臟”,才有未來怎樣選拔和培養出具備工匠精神的人才?京港地鐵在人才招聘和員工培訓中做出了很好地回答。“校招時,我至少會帶兩類人和我一起。一類是從港鐵管培生做起的港鐵高層,另一類是畢業三五年之內的京港地鐵的管培生,我希望通過展現他們的成長,可以給學生們呈現出非常直觀的職業發展路徑。京港地鐵和其他公司不一樣之處在于,我們能給你看得到的職業發展,這不僅是一份工作,而是能夠長期做下去的職業。在招生宣講的時候我一定會非常強調這一點,來吸引適合京港地鐵的人才。”當被問及管培生的培訓方式時,周新先生立刻回答出四個字:“把手弄臟”,隨即給出了詳細的解釋。圖片未經授權不得擅自使用及轉載“首先,不能認為你是未來的領導者所以高人一等,先去一線把自己的手弄臟。管培生要先去輪崗,去到工程、供電、客服、票務這些部門學習。不是幾個月簡單的輪崗,而是根據個人成長情況從員工能力和管理現狀出發,搭建科學完善的培訓體系,開展有針對性的培訓項目,讓員工按部就班地去學習,能這樣沉淀下來的人就有機會成才。除此之外,每年京港地鐵都會推薦優秀培訓生赴港學習,感受港鐵的企業文化,先進的管理理念,接觸到世界頂尖級軌道技術專家,與港鐵全球培訓生進行座談等。最終,能否成為人才,取決于員工可培養的能力、進取心及對公司文化的認知度。”“把手弄臟”,可能不是每一個人都能接受的方式,卻是能沉淀出工匠精神的方式。“Can Do”,在京港地鐵內部打造工匠精神的氛圍在企業內部又怎樣營造出有工匠精神的氛圍?周新先生介紹了京港地鐵的具體做法:“在大的市場環境和外部競爭環境都有很大挑戰的情況下,我認為更應該加強企業文化的建設。看不見摸不著的企業文化確確實實起著作用。京港地鐵的企業文化包括‘安全第一、以客為先、效率及有效性、Can Do精神’。這其中,‘Can Do精神’既有擔當、承擔的意味,又包含有能力做到以及奉獻進取的精神。”而面對新一代更具個性的員工,周新先生認為,堵不如疏。“除了基礎的東西,對于年輕員工來說,關鍵在于要抓住他們的興趣所在。這些員工聰明、見識廣,企業要學會引導他們利用興趣和知識去創造對公司、對社會都有意義的事情。”圖片未經授權不得擅自使用及轉載“京港地鐵繼承了港鐵文化中一個叫做‘臻善圈’(WIT,Work Improvement Team)的活動。臻善圈旨在推動員工不斷在工作質量上求上進的活動,通過系統性的方法,培育員工自發性的創新思維,從而可以改善工作質量、環境、安全、提升服務及節約成本等。只要是員工認為對工作有促進作用的想法都可以進行實驗。一般幾人或十幾人形成一個‘圈’,公司給予一定財務支持,鼓勵員工實現自己的創意,將好的創意運用在工作中。臻善圈在京港地鐵已經開展八年了,效果非常好。公司內每年都會舉辦比賽,用娛樂表演的形式呈現出最終成果,展現員工的才華。這其實就倡導了一種文化,讓員工不光覺得有趣,還會看到自己的投入產生了成效,非常受年輕員工的歡迎。”談及此,作為京港地鐵WIT主席的周新先生非常驕傲的舉出了一個例子。“2018年,京港地鐵獲得了港鐵(中國內地業務)的最佳提案獎,該提案是關于驗電棒的改造。維修工在進入軌行區進行操作前,需要用驗電棒確認斷電后才能進行作業。員工們在工作中發現,現在使用的驗電棒設計結構存有問題,有時會出現帶電時蜂鳴器未報警的情況。發現這一問題后,我們的員工經仔細分析研究,自己動手修改驗電棒電路,確保報警完全準確,在節省了大量成本的同時,最關鍵的是安全得到了進一步提升。員工的主動性和才能得到了發揮,這樣有創意的員工難道不應該獎勵嗎?”周新先生的欣慰與驕傲顯而易見,而通過他所講述的“臻善圈”,這樣的欣慰與驕傲并不難理解。圖片未經授權不得擅自使用及轉載借鑒經驗,探索與創新適合京港的做法就像從港鐵一脈相承而來的“臻善圈”活動一樣,港鐵豐富的經驗給京港地鐵提供了有力的支持。“京港地鐵的培訓體系(OTD,Operation Training Department)就是借鑒港鐵經驗,比如一個地鐵司機必須經過6-9個月的培訓才能上車實操。新司機要先經過理論和實踐考試,再由老司機幫帶,經過一定公里數的‘雙司機’行車后,才能‘出師’。”地鐵承載的是生命,這樣來自港鐵的寶貴經驗無疑給安全上了保險。圖片未經授權不得擅自使用及轉載當然,京港地鐵在借鑒港鐵的運營模式的同時,也充分發揮本地優勢,二者碰撞之下,呈現出很多新的特色。周新表示,在京港地鐵的工作中,需要不斷思考,參考港鐵和多方的經驗,來摸索、創新適合京港地鐵的做法。“精益求精,潛下心來,才能把事做好”采訪的最后,當記者問及,對于人力資源管理者來說最重要的是什么時,周新先生話鋒一轉,先講起了高爾夫。“你們知不知道高爾夫是世界上最難的運動之一?打高爾夫的過程可以比作人生,也可以比作職業生涯。高爾夫運動中,影響因素太多,不確定性非常大。解決了一個問題,又馬上要面對新的問題。即使發怒,哪怕把球桿扔了,也都不能解決當前的困境,球還是在那里,只有靜下心面對,認真解決一個又一個問題,才有可能持續進步。所以對我們來說,精益求精、潛下心來是最重要的,也才能把事做好。”?2017年,京港地鐵榮獲“中國年度最佳雇主”全國百強;2018年,京港地鐵榮獲中國年度最佳雇主30強。周新先生說,這樣的成就讓人“既高興又有壓力”。圖片未經授權不得擅自使用及轉載“最佳雇主一方面是對京港地鐵取得成績的認可,但另一方面也是一種喜悅的壓力。我們還在不斷主動聽取各方的聲音,包括來自員工的、來自外部的,從各方聲音中發現問題,從而解決問題。我經常說,再大的問題都不是問題,沒有發現的問題才是問題。承認問題、面對問題,才有可能解決問題。有這樣的思想,員工才可能理解你,進一步才有可能支持你。”采訪結束時,我們也對“工匠精神”帶給軌道交通行業更多、更新的發展多了一份期待。周新先生簡介周新先生,京港地鐵公司副總經理,畢業于美國華盛頓州立大學,并擁有MBA學位。周新先生擁有豐富的企業運營及人力資源管理經驗,曾在多家公司擔任高級人力資源相關管理職務,包括山特維克(SANDVIK)、美國鋁業(ALCOA)、阿爾斯通(ALSTOM)等,有30余年工作經驗,熟悉內地外企及國企的工作環境、勞動法規等人力資源相關情況。2013年周新先生加入香港鐵路有限公司,任港鐵中國區人力資源副總經理,負責港鐵在中國內地的人力資源總體管理及協調工作。2015年12月起由港鐵總部委派,兼任杭州杭港地鐵有限公司企業策劃與行政副總經理,總體負責杭港安保、公關、IT及行政的工作。2017年1月1日起由港鐵總部委派,調任京港地鐵任職人力資源副總經理。關于京港地鐵北京京港地鐵有限公司(簡稱“京港地鐵”)成立于2006年1月16日,由北京市基礎設施投資有限公司出資2%,北京首都創業集團有限公司和香港鐵路有限公司各出資49%組建。京港地鐵以“基于交通帶動城市發展的理念,推動多元化業務,以關心的服務,連接和促進社區發展,成為全球領先的城市運營商”為目標,全力為乘客提供安全、可靠、舒適、便捷的生活服務。目前,京港地鐵在北京市軌道交通路網中共運營4條線路,分別為地鐵4號線、大興線、14號線和16號線,線路總里程147.3公里,已開通運營里程113.4公里,所轄車站73座。根據與北京市人民政府簽訂的《北京地鐵四號線項目特許協議》、《北京地鐵十四號線項目特許協議》及《北京地鐵十六號線項目特許協議》,京港地鐵以PPP模式參與投資、建設并運營北京的地鐵4號線、14號線、16號線,特許經營期均為30年。?依據《北京軌道交通大興線委托運營協議》,京港地鐵取得北京軌道交通大興線的委托運營權,負責大興線資產運營管理和養護維修,并提供客運服務。
HRoot專訪VMware大中華區人力資源高級總監楊光
2019-05-15
VMware:多元與包容,改變世界的力量在人們的印象中,女性一直是科技領域的“稀缺物種”。2018年7月,美國匹茲堡大學商業法教授道格拉斯·M·布蘭森在其新書《女性是信息技術行業的未來:如何實現性別多樣性》中揭示了美國信息技術(IT)行業女性勞動者,尤其是女性高管稀少、同類崗位性別收入差距較大,以及行業文化帶有濃厚性別刻板印象等問題,大家也似乎對此司空見慣。然而,美國硅谷,有這樣一家高科技公司,全球女性員工占比24%,女性高管全球占比24%,并且在全球范圍內實現女性員工薪資為同職位男性薪資的99%,同時在美國,少數族裔員工的薪資為其他同職位員工的100%。不僅如此,公司CEO帕特·基辛格(Pat Gelsinger)也身體力行,支持公司建立多元與包容的文化,推動性別平等,發掘員工潛力,進而實現突破性創新,這就是VMware。作為全球領先的企業軟件創新者,VMware也被譽為“最牛的云計算軟件公司”。通過營造關心關愛員工、尊重差異化的工作環境,讓員工在工作中感受到自由和激情,體會到幫助他人的成就感,然后再進一步將這種理念傳遞給客戶,最終通過成就客戶的發展繼而推動VMware公司整體業務的成功。為何一家高科技公司如此重視文化價值觀,又是如何通過文化價值觀促進公司業務的可持續發展?我們采訪了VMware大中華區人力資源高級總監楊光女士。人力資源管理的核心是推動業務的發展一個初春的午后,在啟皓北京大廈,我們走進了這家全球知名的高科技公司。一頭精神的短發,嬌小的身材配著中性化的西服顯得十分干練,見到這位全球科技巨頭的人力資源女高管時,立刻被她充滿陽光的笑容所感染,一如她的名字“楊光”,給人感覺就是個樂天派。當談及VMware的人力資源管理時,楊光女士不時透露出對公司價值觀和企業文化的認同和堅定。20世紀90年代,大學期間的楊光,學習的是計算機相關的專業,談及進入人力資源管理行業,她笑著說純屬偶然。彼時,很多中國大學并未開設人力資源管理專業,而初入行的楊光也只能自己摸索,無師自通。“中國本土許多優秀的人力資源管理者也是經過跨國公司人力資源管理體系的培訓之后練就一身的本領。”目前,VMware大中華員工超過1,300多人,研發和銷售各占比50%,北京和上海都設有研發中心。楊光女士帶領的人力資源團隊將近20人,設有人力資源業務伙伴(HRBP),主要負責與業務部門對接;企業專家中心(HR COE),主要負責招聘、薪酬福利、組織發展等;人力資源共享服務中心(HR SSC),主要為業務部門提供全球線上服務,成為區域服務中心。在楊光女士眼中,人力資源部門需要走在企業戰略轉型之前,才能助推企業戰略落地。為了推動業務的不斷發展,VMware人力資源部門對人力資源業務伙伴在角色和職能上進行了分類:一類是戰略人力資源業務伙伴,主要負責業務轉型,組織架構設計與調整,變革管理和整體人力資源發展戰略等;另一類是人力資源管理伙伴(HR Management Partner),主要支持一線經理的工作,通過這種方式更好地賦能和幫助一線經理成長。所有人力資源管理的出發點,就是能夠推動業務的不斷發展。招聘的重點在于文化價值觀相契合多元化的招聘方式和渠道正在蓬勃發展,VMware也在積極推進數字化的工作方式,談及人力資源部門在數字化轉型的過程中,VMware所做出的創新性實踐,楊光女士頗以為豪。每年,由于人員的更替和設立新部門的需要,VMware招聘300人左右。但VMware幾乎很少使用獵頭,在楊光女士看來,這就是VMware招聘的獨特之處。“從招聘渠道上講,VMware更多通過領英、微信公眾號等社交網絡對企業進行宣傳。為了吸引候選人,VMware還通過‘開放日’(Open Day)或者面向行業的研討會等活動,讓潛在候選人加深對VMware的了解,增加候選人的黏性。”通過線上+線下的方式,VMware建立了強大的人才庫。除了常規的校招,VMware還特別打造內部推薦的流程。楊光女士提到了這樣一個細節,在VMware,50%左右的員工是由內部推薦進入公司。“如果員工愿意推薦朋友,這說明員工對公司的認可。”在進行員工敬業度調查時,VMware也會向員工提出這樣的問題:“你是否愿意把公司推薦給朋友?”除此之外,VMware還從制度上獎勵員工對職位推薦的貢獻,通過這種方式鼓勵員工進行內部推薦。談及為何如此重視內部推薦,楊光女士說道:“在VMware人才招聘過程中,非常注重候選人與公司的價值觀相契合,通過內部推薦的方式,可以獲得更多認可公司價值觀的候選人。”VMware相信,公司如何對待員工,員工也會同樣對待客戶。當公司將發展和關愛給予員工時,員工就能更好地服務客戶。楊光女士對此深有體會:“通過打造一個平臺,讓員工不斷成長進步、充滿激情地工作,這就是VMware希望打造的工作場景。通過宣講和實際案例,讓員工深入了解公司的價值觀體系。如果員工和候選人能夠認同公司的價值觀,并且看到公司言行一致,就會成為企業的宣傳大使,將自己的體會和經歷介紹給朋友。通過這種口碑傳播的方式,VMware建立起了自身強大的人才庫。”據楊光女士介紹,VMware成立21年來,經歷了將近40次的并購,而其中最大的挑戰就在于文化價值觀的融合。在并購前期,公司人力資源部門的高管就會參與其中,從文化價值觀的角度考察被收購公司與VMware是否契合。在這個過程中,公司的首席人力資源官則擁有一票否決權。收購之后,VMware也會及時跟進并獲得反饋,針對收購過程中存在的問題不斷改進,從而促使收購雙方踐行一致的價值觀。在VMware,文化價值觀是整個企業發展的指導原則。楊光女士也是公司價值觀的踐行者。“VMware的企業價值觀EPIC2,即執行力、激情、誠信、客戶、社區,當每個層級的員工都踐行該價值觀時,在整個公司會凝結著一種力量,感染公司里每個人,群體的力量非常強大。”楊光女士介紹,VMware的價值觀體系是一個運營系統,包含三個維度:第一,文化價值觀,在精神層面讓員工了解“我是誰?”;第二,能力儲備,從技能發展方面讓員工明白“如何做?”;第三,思維方式,從思維層面讓員工了解“如何思考?”,從精神、(身體)能力、思維三個維度,幫助員工理解VMware是怎樣一家企業,公司的目標是什么?只有抱有同樣的目標和方向,高管與員工上下才能形成合力,整個企業才能向前迅速推進。包容,且不只是一家公司的包容VMware充分尊重人與人之間的個體差異,包括國籍、膚色、性別、文化背景和宗教信仰等。通過打造一個多元化和包容性的社區,對每個人的差異化特點采取包容性態度,VMware充分發掘個人潛力,不斷激發創新,并推動社區整體進步。據楊光女士介紹,VMware從管理機制、技術支持、配套制度、培養項目等方面著手,全方位支持女性員工發展。在管理機制上,公司對管理人員有嚴格的目標管理(MBO)設定。楊光女士以招聘環節為例,“在招聘職位描述上不能出現任何帶有絲毫歧視傾向的詞語。公司每年都會嚴格規定女性在招聘錄用人員中的占比。為達到這一目標,公司特別設置了針對女大學生的招聘專場,并將招聘結果與績效表現掛鉤。除此之外,對候選人和面試官的性別比例也有明確要求,以保證人才選拔環節的公正、公平。”楊光女士表示,VMware對薪酬平等的重視從實習生開始,在變革最主要的領導者——經理層級得到了很好的體現。“很多情況下,企業并不是‘專門’讓女性員工受到不平等待遇,薪酬不平等可能是無意識偏見造成的。在VMware,女性與男性的薪酬只有1%的差距,但就是這1%,也需要我們付出更多努力。為此,VMware專門與斯坦福大學合作開發出相應的‘無意識偏見’的培訓項目,并要求項目覆蓋到100%的經理。”除與斯坦福大學的合作外,楊光女士介紹,VMware還與多個世界著名機構合作,甚至自行創建品牌,保證在每一個領域、每一個人力資源模塊都有針對多元化群體的項目,保證所有群體的員工都受到足夠重視,得到公平對待。比如與國際非營利組織Women Who Code合作,以及VMware創辦的“女性改變技術(Women Transforming Technology)”論壇。“而在員工層面,VMware則通過許多Power of Difference Communities (POD)小組,增強包容性文化建設,充分釋放人與人之間差異的力量。我們相信如果員工個人不能很好參與,那么推廣效果一定會大打折扣。POD小組對公司中的任何員工開放,旨在幫助參與者成長為領導者、與不同群體互動以及推動建立商業影響力。”楊光女士還無不感慨地談起她認為VMware在中國市場上非常領先的一項包容性和多元化建設實踐,即針對LGBTQA群體(性少數群體)的行動。“如果你們接觸過LGBT+群體,你就能真實地感受到他們所處的困境,他們面對著太多的困難。”“在VMware,我們歡迎擁有不同背景、經驗和觀點的員工。我們通過充分利用人與人之間差異的力量,打造一個既包容又多元化的社區。VMware有專門的政策、薪酬福利、活動等,讓我們的包容性和多元化也體現在對LGBT+群體的態度上。最近我會和China POD的領導者一起,和公益組織北京LGBT center(同志會)合作,在北京VMware舉辦‘彩虹月’活動。VMware希望不僅在公司內部接受這樣的觀念,更重要的是將我們的理念進行傳播,去影響所在的社區和周圍的人們。這是我認為在市場上非常領先的政策,我很高興有這樣的機會能真的幫助到這個群體。”除了在公司內部,為什么還要不斷向外界推廣VMware包容性和多元化的理念?楊光女士表示,這是一個很大的話題。只有整個行業、整個生態系統都形成了包容多元的氛圍,才會有更多樣化的人才進入高科技行業。正如VMware公司首席人才官(CPO)Betsy Sutter女士所說的“VMware 與我們的所有社區互動,幫助加快變革,成為科技行業的一股正能量。因此,我們勇于承擔并投資各項計劃,來擴大社區中的女性和科技領域多元化人才的比例”。“目前VMware的女性高管比例在24%左右,有專門且易用的系統幫助觀察在人員變動上的細節數據。我不認為女性在領導力上有任何欠缺,VMware也不會刻意提拔女性造成反向歧視。VMware女性員工的比例就在24%左右,人才池中女性員工較少也反應在了管理層中。這也印證了我們對外界推廣包容性和多元化理念的意義所在——讓參與到科技領域的人才更加多樣化。”這樣多的投入是否值得?面對疑問,楊光女士的回答是:看看VMware整體業績增長和員工凈推薦值(ENPS)。“如果說這樣的項目或政策和業績有直接的正相關,那可能太夸張。但VMware整體表現上的業績長虹就說明了這樣的努力是正確的。我們每年也會對ENPS進行跟蹤。VMware近幾年全球的ENPS都在60%左右,大中華區去年達到了70%,遠遠高于業內平均水平。員工的認可是非常好的證明。”同時,VMware的CEO帕特·基辛格先生認為:“專注于包容性和多元化符合我們的價值觀,同時也是聰明企業的做法。系統性變革自上而下推行,首先從領導層促進責任落實開始。我們還吸引經理參與,為員工提供支持。我們能夠并且將要做得更好。”VMware也致力于打造具備多元化和包容性的理想工作環境。與大家腦海中的科技公司略有差異,這里雖不乏科技感,但更加給人一種自由、開放和舒適的感覺。楊光女士講述了一個細節,就是員工可以帶著寵物上班。她發現在VMware美國辦公室,帶寵物非常普遍,而且時間長了之后,寵物們似乎也融入了辦公的氛圍,非常安靜。“曾經有個IT同事,帶著自己的寵物開了三天會議,期間主人參與項目討論、游戲等,寵物則乖乖在旁邊絲毫不受影響。”楊光自豪地說道,寵物成了VMware另外一種身份的“員工”,由此VMware還被《財富》雜志評選為“寵物主人的最佳工作場所”之一。創新,且不只是一家公司的創新當今世界日新月異,很多創意轉眼間就能變成現實,無畏的創新者披荊斬棘,他們篤信未來由自己創造。從帕洛阿爾托一家默默無聞的創造企業到如今強大的全球創新引領者,VMware一直在挑戰現狀,使不可能變為可能。探索未知領域,解決客戶最棘手的問題。挑戰人們眼中的不可能,是 VMware 與生俱來的傳統。“創新是VMware的DNA,創新無處不在。”楊光對此深以為然,“VMware的文化價值觀之一是激情,意味著不斷挑戰現狀,勇于創新。”VMware 不斷弘揚創新,這一點在 VMware 的文化中得到淋漓盡致的體現。楊光女士介紹,作為VMware的一員,需要了解公司的產品、競爭環境和競爭對手,所有的工作職位都需要思考如何利用人工智能、大數據等技術來讓工作變得更具創造力。另外,VMware也鼓勵員工無懼失敗,不斷嘗試。“在VMware,有一面專利墻,上面貼滿了所有獲得專利的員工信息,這是對大家創新的表彰,也是一種榮譽,提升員工的自豪感。除此之外,VMware每年都會舉行全球性或者區域性的比賽,鼓勵員工對產品不斷創新。”通過在公司內部建立創新的文化,讓員工自發對產品進行改進,給予員工真正成長的機會和平臺。VMware是一家以研發為導向的公司,當客戶建立關系之后,就通過各種服務解決方案解決客戶的問題,從而不斷提升客戶的黏性。通過員工、客戶及合作伙伴的共同協作,將看似不可能辦到的事情變為現實。“在創新的過程中,大家難免在有些觀點上存在差異,重要的是找到平衡點,同時做好風險評估,當發現項目可預見的投資回報率與實際相差較大時,會對項目進行重新評估,及時止損。”高速的發展讓學習和創新的重要性不言自明。學習、創新是生產力的源泉,“從‘開源代碼’這個概念出現開始,VMware就對其持歡迎態度。我們整體理念就是希望更多的人能從中互相學習,共同進步,共同發現創新的機會。”楊光女士說道。在比較典型的與學校合作的R&D(Research and Development)項目上,除了以獎學金方式鼓勵創新研究,加深在學校中的影響力,VMware還有專門的部門負責進行校企共創。“VMware會通過VMware Academic Program(VMAP)劃撥資金和高校合作進行創新項目。一是我們愿意打造一個共同創新的社區,回饋社會;二是可以通過這樣的方式培育發展產品研發創新方向。VMAP在中國開展的時間還不長,但據我所知,就已經有好幾個專利申請成功,并且還在加大投資力度。所以VMware非常重視這一項目,從人力資源的角度講,我們怎么進行輔助也很重要。比如人力資源部門會邀請VMAP全球的高級副總裁來中國訪問,帶領他們與中國院校對接。最重要的是既能幫助到學校,也能幫助到技術研發創新,真正實現多方受益的結果。”此外,楊光女士介紹,VMware還通過“VMware創新網絡”計劃,力圖打造一個科技生態系統。“從研發到銷售,VMware本著歡迎、包容的態度,希望打造一個平臺和良好的生態環境,讓更多公司參與進開源研究中。我認為這更多的是對社區的回報,盡管能挖掘出一些共創合作項目,但VMware完全不是以從中漁利為目的。無論是VMware在行業內的位置還是本身的資源,我們都有責任為了行業整體發展,為了客戶,為了合作伙伴這樣付出。”最后也是最重要的,楊光女士告訴我們,VMware公司所秉承的科技創新,不僅僅是引領技術變革,而是以道德高尚為準則的技術開發。正如VMware CEO帕特·基辛格先生在媒體采訪中表明的:“作為一家以科技開發為根本的公司,VMware必須擔負起引領IT領域變革的使命,我們認為技術是一種正能量。我們深知自己的產品、整體運營和人員均會對世界產生影響,因此致力于通過一切努力在全球范圍內打造積極影響!”這樣的領導理念再次印證了VMware的創新不只是一家公司的創新。“成就她/他人也是成就自己”回到人力資源的角度,楊光女士表示,VMware希望人力資源部門在其中扮演“賦能者”(Enabler)的角色,所有的制度、項目等都能夠通過人力資源部門搭建的平臺,讓員工被推動、被賦能。比如VMware目前還沒有中國本土的首席技術專家,在這一方面,楊光女士表示人力資源部門就需要起到幫扶作用。“從工作業績上來說,中國員工的整體表現不比任何一個國家差。但可能由于語言或區域發展限制等問題,人才很難充分的參與到全球性項目中,或難得到完全發揮,中國目前還沒有首席技術專家。在這方面,人力資源部門就要有針對性的提供幫助,提供更多展示的機會,提供一個可以讓人才發光的流動平臺,提升對其的關注度,讓人才能夠更多更充分的參與到全球性項目中。人力資源部門必須要做很多工作,以有針對性的發展方案、培養方案,幫助人才搭建發展管道。”對VMware這樣的理念,楊光女士表示了深切的認同:“這幾年我從VMware看到和體會到,并逐漸從內心認可的理念就是,利他即是利己,助力他/她人成功是幸福的,成就客戶發展也是成就自身發展。”這一點還尤為顯著的體現在了VMware對于公益的態度上。“很多企業的公益行為都更多從企業層面進行,但VMware的項目要求員工必須親自參與其中。員工可以給自己認同的公益組織捐獻,公司會在員工捐獻后,拿出數量相等的捐款對該組織進行捐贈,每年每名員工有三千美金左右的上限。VMware還為每名員工每年提供五天特殊的帶薪假期,專門支持員工參與公益志愿活動。在入職禮物和長期服務獎中還會提供用于公益捐贈的禮券,讓員工捐獻給自己認同的公益組織。我們的價值觀不是掛在墻上的口號,而是希望每名員工都能身體力行,每天踐行。”“加入VMware后,我自己也有了更多參加公益活動的經驗。當你去到兒童領養中心,幫助照顧里面的孩子時,你就會變得更有愛,更會關心和幫助他人。這時候你會看到,VMware并不是為了宣傳才去做公益,而是想讓員工自己體會。我會發自內心的認同VMware的理念,也希望我能將這些傳達給她/他人。時間久了,這就會影響到整個社區。”從美國硅谷的創業公司到如今市值超過800億美金的全球領先高科技公司,創新是VMware成立20年來不斷發展壯大的奧秘所在。同時,VMware也深知創新來自于對員工潛能的不斷發掘,用開放的眼光看待他們的個體差異,用包容性的態度鼓勵員工發揮所長,在全球范圍內培養多元化科技人才,推動社區整體的進步。在這個數字時代,只有優秀的人才,才能不斷激發創新;而多元化和包容性的企業文化,由此而激發的員工熱情和利他精神,正是VMware引領行業創新的不竭動力。楊光女士簡介楊光女士現任VMware大中華區人力資源高級總監。楊光女士擁有超過 20 年的人力資源管理經驗,并在高科技行業內有 10 余年的帶領人力資源團隊的相關背景。她在中國、新加坡和美國等國家工作的經歷中,親自參與到公司業務快速增長、優化重組以及收購整合等階段的運營,積累了豐富的閱歷和工作經驗。加入VMware前,楊光女士曾就職于摩托羅拉移動技術(中國)有限公司,作為人力資源總監負責支持亞太區家庭寬帶事業部的銷售、市場、研發及供應鏈管理等職能部門;擁有多年的人力資源戰略、組織發展與培訓、績效管理、人才發展與培養等相關經驗。楊光女士同時擁有天津理工大學商業管理專業學士學位,以及北京大學光華管理學院 EMBA 碩士學位。關于VMwareVMware (NYSE: VMW)成立于1998年。作為全球領先的企業軟件創新者,VMware軟件為全球繁復的數字基礎架構提供支持。基于云、網絡、安全和數字化工作空間領域的產品服務,借助7.5萬家合作伙伴生態系統的推動,VMware為全球逾50萬用戶提供動態高效的數字化基礎。2019財年,VMware總收入高達89.7億美元。VMware總部設在加州帕洛阿爾托,近兩萬五千名員工遍布40個國家/地區。100%《財富》500強公司均為其客戶。VMware致力于成為行業的思想領袖,助力企業通過任意云端運行、管理、連接并保護上任意設備上的任意應用,從而幫助客戶完成數字化轉型,并最終成為推動突破創新和引領全球趨勢的向善的力量。
HRoot專訪驪住集團亞太區首席人力資源官 黃菀暄(Angie Ng)
2019-05-10
一頭干凈利落的短發,一身裁剪精致的黑色職業裝,當驪住集團亞太區首席人力資源官黃菀暄(Angie Ng)女士出現在我們面前時,帶給人的是自信、獨立、強大的氣場。與“高冷”的職場女高管不同,Angie Ng頗為平易近人,當談及自己擅長的人力資源管理領域,言語之間又透露著自信和嚴謹。攝影:Elliot? from Studio Three Sixteen Pte Ltd?2013年7月Angie加入驪住集團,如今在驪住已經工作了6年。由于驪住亞太區業務拓展的需要,Angie需要常年穿梭于亞太區不同國家,她笑言自己嫁給了工作,自己的工作并非大家熱議的“996”,而是“007”。加入驪住集團時,Angie已經是一名六西格瑪的黑帶大師,在此之前,她還在美國和加拿大有將近十年的工作生活經歷,出于對業務整合方面的好奇,開始涉足人力資源管理領域。加入驪住之后,Angie就參與到驪住旗下高儀、美標、伊奈、通世泰等品牌的整合當中。通過對不同品牌和業務的整合,Angie掌握了HR成為業務的戰略伙伴的精髓。HR要學會管理利益相關者作為日本建材領域的業界領袖,驪住的發展歷史最早可追溯到1919年,著名的建筑師Frank Lloyd Wright借助伊奈創辦人提供的陶瓷生產技術,建造了當時的皇宮酒店。1923年,日本東京都墨田區成立了一家專門從事木制門窗隔扇零售的“妙見屋商店”,這也是這家公司創業的開端。在經歷了艱辛的創業初期后,公司開始進入高速發展期。2001年通世泰與伊奈合作成為控股公司,2013年之后開始收購美標、高儀等品牌,驪住一百多年的創業史,堪稱日本建材領域稀有的“國寶級”企業。近幾年,驪住進軍中國以及國際市場的步伐不斷加快,通過不斷收購整合,發展為一家跨家居建材多個領域、年營業規模超過160億美元的跨國公司。在不斷的并購整合過程中,人力資源管理發揮了舉足輕重的作用。對于人力資源管理者而言,跳脫出慣有的思維,具備業務的思維和視角,才能提升人力資源項目的投資回報率(ROI),真正為業務提升帶來價值。“業務是人力資源管理的出發點。人力資源管理者不是提線木偶,而是業務的推動者,是重要的業務戰略伙伴。通過為業務提供價值,人力資源管理者才能真正具有話語權和決策權,提升在公司內部的影響力。” 這是Angie在業務整合過程中最深的體會。2013年7月加入驪住之后,Angie就參與到驪住、高儀、通世泰、美標、伊奈五大品牌的整合當中。驪住本身是日本公司,而高儀是德國公司,美標是美國公司,面對多元文化和各個品牌不同的商業模式,Angie最大的挑戰就在于對領導團隊和員工進行整合。“在中國、泰國、越南等國家,驪住需要對不同品牌的產品生產線進行整合。除此之外,還需要從0到1建立新的區域團隊,建立一個‘驪住’。在這個過程中,最困難的就是讓團隊所有成員達成共識,彼此建立信任。”Angie談到如何影響高層管理者的決策時,她認為溝通非常重要。“HR需要具備一定的影響力,從共贏的角度說服高層,從而幫助很多業務更加順利地展開。”談及溝通,Angie認為HR需要掌握管理不同利益相關者的技能。“在業務整合的過程中,HR需要‘左右逢源’,調和各方利益關系,不僅要說服高層,而且還要安撫一線工人。在這個過程中,HR需要推動不同層級管理者協商一致,才能達到更好的溝通效果。”人力資源部門要成為業務真正的推動者目前,驪住集團大中華區員工人數為3,500人,亞太區人數超過10,000人。其中,人力資源團隊人數為122人。據Angie介紹,人力資源團隊是由人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源專家(COE)和人力資源運營(HR Operations)這三塊的構成。其中,人力資源業務伙伴扮演了業務/工廠領導之間的溝通渠道的角色;人力資源專家中心負責為每個人力資源職能構建人力資源戰略;人力資源運營團隊負責管理各項日常人力資源活動。人力資源部門需要從業務角度進行項目設計,無論是人力資源部門,還是業務部門,最終都要從消費者的需求出發,這就是Angie的管理哲學。“人們常常認為,人力資源部門是一個支持部門,但我有不同的看法。我認為人力資源部門應該對自己充滿自信,我們不是公司的手和腳,我們也是公司大腦的一部分。對于人力資源管理者來說,一定要了解業務的實際狀況,客戶的需求是什么?目前公司業務所面臨的難題是什么?在了解了業務的基本問題之后,才能有針對性地設計出能夠為業務提供支持的人力資源管理解決方案,否則人力資源方案只能是憑空想象,毫無意義。”人力資源部門是企業戰略的重要推動力量,這點在驪住體現得尤為明顯。“驪住致力于打造一個公平、激勵的工作場所,創建強大而有凝聚力的企業文化,并培養員工的企業家精神,這支持了驪住的業務戰略,即創建一個綜合性的國際公司,突出海納百川的包容性和多品牌的力量。在亞太區,我們提倡‘同一個驪住(One LIXIL Identity)’的理念,有力的幫助每個品牌發揮到極致。這使我們成為一家以消費者為中心的公司,開創衛浴和住宅產品的先鋒,解決日常現實生活中的挑戰。”Angie自豪地說道。從2015年4月至2016 年,驪住大中華區不同的公司和品牌,即高儀、伊奈、美標、通世泰等等品牌,與驪住東南亞完成了業務整合。在整合的過程中,人力資源一直是整合的有效推動者,通過靈活的人員配置來適應整合中不斷變化的業務需求。首先,人力資源團隊能夠高效主動地提升關鍵人才留任率和員工敬業度,例如:提前4個月發出通知,使組織內部的猜測和不信任降到最低;其次,將不同品牌、國家和公司之間的人力資源流程、計劃和SOP進行了標準化;最后,人力資源部門最重要的作用是在亞太區10,000名員工中創建“同一個驪住”的理念。Angie以一些人力資源部門成功實現大中華區各業務部門與驪住東南亞整合的案例進行說明。驪住人力資源部門在這個業務整合過程中完成的最重要的事情之一就是人員整合。“我們統一了人力資源政策、員工福利和職位名稱等。無論品牌或產品組合,人力資源團隊對所有員工都保持公平和一致。”在業務整合過程中,對員工來說,清晰且透明的溝通是非常重要的。在Angie眼中,品牌進行整合,不僅需要制定新的愿景、目標,而且要將其“自上而下”進行不斷溝通,這是品牌整合成功的秘密。例如,為員工解答如何最大限度地減少生產力損失等常見問題,亦或是明確每位員工的薪酬方案目標。Angie強調,高層管理者首先需要對新的愿景和目標達成共識,然后將新的愿景和目標與高管的KPI進行結合,通過高管培訓和工作坊,及時認可員工的行為,幫助團隊成員將愿景和目標進行落地執行。此外,人力資源部門還通過團隊建設活動為新整合的架構建立紐帶,據Angie介紹,從 “更好地了解你”的游戲到人力資源研討會,驪住在以前獨立運營3個品牌(高儀,美標和伊奈)的領導者之間創建了“同一個團隊,同一個目標”的理念。通過這種措施,驪住品牌整合后在全球一體化業務不斷增長。創新讓生活更美好在驪住一百多年的發展歷程中,不論是品牌的并購和整合,還是業務的不斷轉型,每一次成功轉變的背后,不斷創新求變的精神功不可沒,也是驪住在瞬息萬變的商業環境中保持蓬勃的生命力的重要動力。近年來,驪住亞太區在企業內部推動建立不斷創新的文化氛圍,而“美標小精靈花灑”則是產品創新中的一個典范。勞累了一天后,回到家里美美地沖個澡真是一種享受,可是作為老式公房的住戶,卻常常享受不到沖澡的幸福。老式公房水管設計老舊,造成住戶洗澡時經常遭遇水壓不穩、水流忽大忽小的情況,因而不少老式公房住戶選擇安裝昂貴復雜的增壓泵。不過,如今驪住旗下的品牌之一美標推出了一款小精靈增壓手持花灑,這款花灑可以輕松解決這個困擾老式公房住戶多年的問題。小精靈增壓手持花灑擁有特別設計的水流通道和120個均勻分布的出水孔,采用柔壓設計,能提供強勁水流,同時不會產生過強的水壓,觸感輕柔舒適。傳統花灑由于內部無法打開,長期使用容易藏污納垢,堵塞出水孔,不利于家人的健康和使用。而美標小精靈花灑采用可拆卸的后蓋設計,只需使用一枚一元硬幣,就可以將花灑后蓋打開,輕松去除內部污垢,令清潔沐浴安享無憂。美標小精靈增壓手持花灑體現了美標為消費者提供人性化的設計的承諾,獨具匠心的設計榮膺2018年德國紅點設計大獎、2018日本優良設計Best100和首屆A&D建+設大獎等諸多國際大獎,加上親民的價格,高性價比讓其一問世便大受歡迎。在VUCA時代,創新已經成為驅動企業發展的核心動力之一。驪住亞太區過去4年里能保持每年10%的銷售增長記錄,其中創新精神擔當了重要作用,美標小精靈增壓手持花灑的成功與驪住對創新的投入緊密相連。2019年1月,驪住亞太區在上海成立全新的亞太區研發中心,與日本(總部)、美國(美標)和德國(高儀)的研發中心相比,亞太區研發中心將服務于驪住集團旗下的所有品牌,并在全球范圍內發揮其獨特作用,使驪住的產品能夠服務更多的消費者。這款明星產品的設計者也來自于驪住內部,由于驪住亞太區的研發經理堅持自己的想法,克服重重困難,說服高層管理接受這產品的概念。這款產品最終上市投放取得了空前的成功,而這正是驪住亞太區內部創新精神的最佳顯現。美標小精靈花灑的成功獲得了驪住高層管理者的認可,多位高層管理者聚集上海,親自肯定這明星產品的創作團隊的貢獻。在亞太區研發中心的辦公室內,專門安排了一塊“名人榜”,上面張貼著驪住員工及其創新作品,激勵員工超越自我,不斷拼搏。“金錢作為激勵是必不可少的,不過效果卻非常有限,而對員工的認可是無價的,也是持久的。”Angie如是感慨道。創新是企業的長期生存之道。為了滿足集團的創新需求,驪住人力資源部門招聘了大量具有創新思維的新生代員工。在“創新日”活動中,設計、研發和營銷多個團隊進行聯合會議,在World Café會議中,跨職能小組進行頭腦風暴……這些活動目的都是為了激發創意,創新產品。人力資源部門在建立創新文化中的增值作用時,通過研討會、簡介等方式提高員工的認知度,并在年度績效評估,表彰和獎勵等活動中保持一致性。2018年,驪住亞太區啟動了“我的想法,我的驪住”項目,旨在鼓勵各個層面的創新精神。驪住員工向集團提出了很多有益于本地業務發展的創意,涉及經營策略、組織架構優化、員工培訓和安全等多個方面。驪住亞太區高層管理者認真聽取了員工的創意,并將這些創意轉化為可行性計劃。“我的想法,我的驪住”該圖片由驪住亞太區提供?驪住對于創新有著持有極其寬容的態度。在驪住的創新文化中,永遠不懲罰失敗是尤為重要的原則。驪住不會懲罰哪些想法或創業行為最終沒有產生效果的員工,相反,驪住關注于導致失敗的原因和經驗教訓。Angie分享說:“由于市場的實際情況不同,驪住亞太區有一種銷售模式在驪住印度大獲成功,而在中國卻效果不佳。我們沒有解散運營該模式的團隊成員,而是鼓勵他們尋找失敗的原因,并根據這些員工的優勢,幫助他們轉崗進入更加合適的職位。創新失敗不可怕,鼓足信心,重頭再來。”驪住致力于為消費者提供輕松愉快的整體家居裝潢或裝修體驗,優先考慮提升終端連鎖銷售的附加價值。未來,驪住亞太區將通過一系列以消費者為中心的創新推動集團的持續增長,通過價值鏈、影響力以及物資管理來打破行業壁壘。Angie表示,企業只有實現自身的增值承諾,才有可能成為整個行業發展的領頭羊。做有溫度的社會企業印度電影《廁所英雄》講述了一位新媳婦嫁到一個沒有廁所的印度農村,迎來必須深夜野外露天如廁的故事。露天如廁除了不適和尷尬以外,也十分危險:一方面人體排泄物將污染水源,威脅水源地附近居民的身體健康,另一方面露天如廁還會增加婦女遇襲的風險。針對這一情況,印度政府開展了“清潔印度”的活動,力圖在 2019 年 10 月前杜絕印度露天如廁的做法。如今,越來越多的企業開始關注發展印度的消費者,驪住也是其中一員。面對印度政府提倡的“清潔印度”活動,驪住積極響應,推出SATO 馬桶。在比爾和梅琳達?蓋茨基金會的支持下,驪住旗下的美標品牌最早開發了SATO 馬桶,這一款產品專為沒有現代管道和下水道基礎設施的發展中國家或地區的消費者設計。SATO 馬桶是在現有雙坑馬桶基礎上的巨大進步,采用一個氣密平衡式活板門來減少異味和阻擋飛蟲,這在一定程度上減少了疾病傳播,其V 形圈套系統,不僅省水,而且能最大程度減少馬桶堵塞。到 2016 年中期,超過 14 個國家/地區安裝了 100 多萬個 SATO 馬桶。其中,大約 50 萬個 SATO 馬桶捐給了非政府組織,另有 30 萬個以低至 2 美元的單價出售。SATO 馬桶幫助當地社區防止疾病擴散,同時改善露天坑廁的安全性和用戶體驗,讓當地居民生活更幸福。2015年,SATO 馬桶項目榮獲美國商務部頒發的“人道主義專利獎”。此外,驪住還在肯尼亞進行另外兩個復雜的項目。一個是“微沖水馬桶系統”,該系統可大大提高馬桶和排污系統的用水效率。另一個是“綠色馬桶系統”,該系統旨在將尿液和糞便分開,以環保的方式處理人類排泄物,然后用有機酵素對糞便進行處理,殺死病原體。該項目鼓勵用戶完成排泄物回收利用過程,將糞便送到附近的堆肥場,再用堆肥場制成的肥料給農田施肥。驪住利用自身廣博深厚的技術體系,堅持創新及成本效益,致力于為衛生條件差、缺少干凈用水、教育和技術落后的社會群體打造廉價、簡單、可持續的解決方案,堅持做社會需要的事情,做真正有意義的產品。在集團內部,驪住根據當地市場文化,為員工的職業和生活需求量身定制多種靈活性的福利項目。在驪住亞洲,Happy 8是一項幫助員工放松并同時回饋社會的項目,為員工提供各類有意義的活動。該項目分為兩個大類,第一大類包括快樂身體、快樂心靈、快樂靈魂、快樂放松這四個板塊,為員工提供從生日會、體育比賽到社會公益活動等;第二大類包括快樂大腦、快樂財富、快樂家庭和快樂社交,活動項目有家庭日、產品知識競賽、營銷計劃研討會到團隊建設等。Happy 8 項目已經進行了近5年,員工反響非常好。這一項目確保驪住亞洲員工除了工作以外,有時間與同事加強聯系,做回自己,一起度過充滿樂趣的一天。在采訪中,Angie也提到這一項目對驪住亞洲建立良好的雇主品牌形象產生了積極的作用。作為2020年東京奧林匹克運動會贊助商之一,驪住獎勵高績效員工成為東京奧運會志愿者,讓這些卓越的員工將親歷現場,感受東京奧運會的盛況。Angie表示,驪住愿意與擁有“快樂靈魂”的員工一起更創美好的未來。從驪住價值觀到驪住行為目前,驪住已成為一家真正的全球性公司,業務遍布全球 150 多個國家。驪住業務的全球化及不斷擴張,為驪住的全體員工提供了大量的機會,也令驪住所營運的市場變得多樣化和復雜化,在一定程度上造成管理困難。在此情況下,2015年,驪住在全球推出了五項驪住價值觀,分別是追求成長(Pursue Growth)、恪守承諾(Deliver on Commitment)、相互尊重(Work with Respect)、激發熱情(Inspire Passion)和質量至上(Embrace Quality),用來規范員工的行為。在亞太區各個國家與地區,人力資源部門負責推動每個員工對驪住價值觀的學習與認知,這五項價值觀也被納入員工績效評估中。人力資源部門每年都會舉辦“非常重要價值大獎”(VIVA,Very Important Value Award)表彰大會,這是驪住亞太區的一項競賽型獎勵,目的是表揚踐行驪住價值觀的楷模。在五項驪住價值觀的指導下,驪住傾向于招募的人才,不僅需要具有為業務戰略做出貢獻的能力,還需要個人價值觀與驪住五項價值觀保持一致的高潛力人才。?“現在我們又向前邁進了一步,推出了三項驪住行為。三項驪住行為向所有驪住員工提供了統一的工作方式,幫助驪住成為一家可持續發展的目標導向型企業。”Angie興奮地說道。?做正確的事,鼓勵員工在工作中更有責任心,為公司帶來積極的影響是三項驪住行為中的第一項。為了尋求新的發展機會,驪住營運已不局限于熟悉的市場,業務據點擴展至其他較為陌生的國家。某些相同的行為,一些國家接受,另一些國家也許并不接受,甚至可能構成違法。因此,驪住始終把行為誠信、做對的事放在比眼前利益更為重要的位置的。當驪住的員工在感到事情有所不妥時,均有責任提出問題及擔憂,可以向經理、人力資源代表或合規代表匯報,或者使用匿名問題報告系統。相互尊重,鼓勵員工傾聽不同的觀點,尊重不同的文化、宗教等也是三項驪住行為中的一條。驪住重視全體員工的多樣性,公正平等地對待每一個人,并根據求職者的優點和驪住價值觀作出聘用決定。驪住希望為全體員工提供一種以工作為樂、以工作為榮的環境。第三條驪住行為是嘗試與學習,鼓勵員工不斷嘗試、發揮創造力、分享創意,并最終在工作中體現企業家精神。驪住亞洲認為員工發展有三個主要支柱,分別是目標群體定制項目、軟技能培訓項目和通用培訓項目。目標群體定制項目對高級管理人才開放,在完成真實任務后獲得一對一的反饋,如領導效能加速計劃(LEAP),這是一項內部為期9個月的高潛力發展計劃,旨在為高層領導的潛在接班人進行領導力技能的訓練。軟技能培訓對所有人開放。對于管理職位,提供包括教導技能、情境領導和基于能力的面試培訓等;對于所有其他職位,提供創新問題解決技能、時間管理技能、影響力技能、演講技巧等方面的培訓。驪住人力資源部門通過分析研討會以更好地了解員工的工作方式,與團隊進行更有效的溝通。通用培訓項目通常是一整天的新員工入職培訓項目,通過討論驪住的價值觀,產品知識等,幫助新員工了解公司及其組織結構和政策。每年年底,驪住人力資源部門都會對員工進行績效評估,回顧他們的業績表現,并給出建議幫助他們如何做得更好。驪住亞太區始終認為提供員工學習和發展是個人需承擔的責任,驪住非常愿意為員工提供學習工具和資源,也愿意給予員工所期望的指導、職位和發展機會,以幫助他們實現職業目標。在員工培訓方面,驪住大力為員工投資,把優秀的人才送出去,為他們提供機會學習最新科技,因為這是為消費者提供更好的產品和服務的重要基礎。員工可以在亞洲、美洲和歐洲的驪住辦公室內部進行輪崗,也能獲得驪住亞洲提供的項目資助。為了推動“嘗試與學習”這一項行為的落地,鼓勵員工勇于拼搏,驪住亞洲會向表現最佳者頒發獎項,如年度最佳銷售冠軍,以此表彰表現優秀的員工。驪住的業務戰略和企業理念以居住人群作為目標,“LIXIL”取用了“居住 =LIVING”與“生活=LIFE”兩個詞中的“LI”,即意味著“居家生活”。在一百多年的發展歷史中,驪住集團經歷多次變革,在此過程中,人力資源部門以業務為導向,兼顧多方利益,堅定地成為公司業務發展的推動者。在“同一個驪住”的理念下,五項驪住價值觀和三項驪住行為成為驪住亞洲員工的精神指引和行動指南,激勵員工不斷創新,制造出對人、對社會和世界更有意義的產品,以優質產品和服務為改善人們的舒適感和生活方式做出貢獻,幫助世界各地的人們構建美好家園,用人才譜寫家居行業新的傳奇。(采編:彭海燕 陸怡)關于驪住集團驪住集團是開拓性的衛浴和住宅產品制造商,創建于 2011 年,是五家日本最成功的建筑材料和住宅公司TOSTEM、INAX、Shin Nikkei、Sunwave 以及 TOEX合并后的結果。驪住集團在衛浴、住宅、建筑和廚房技術上投入核心力量,其產品因出色的性能和設計屢獲工業大獎。驪住集團的企業責任使命是,通過全球創新、有責任心的合作和舉措來增強生活空間,成為最值得信賴的公司。驪住集團由眾多獨立品牌組成,包括伊奈、高儀和美標等全球性產品品牌、EXSIOR 等日本產品品牌、VIVA HOME 等配送與服務品牌,以及川島織物、COBRA 或 DXV 等特色品牌。驪住集團是一個全球性的企業,在150多個國家擁有70,000多名員工。驪住亞太區是唯一一個囊括驪住所有業務和品牌的區域,也是該地區的行業領導者。驪住亞太區不斷嘗試和創造真正差異化的產品、服務和商業模式,改變亞洲消費者端到端的家庭解決方案體驗。關于黃菀暄(Angie Ng)黃菀暄女士(Angie Ng)于2013年7月加入驪住集團,擔任驪住亞太首席人力資源官,領導亞太地區23個市場的驪住潔具、建材業務單元及工廠的人力資源業務,負責10,000名員工的人力資源管理工作。Angie Ng女士通過以業務為中心、長期可持續、可擴展的組織能力,以及簡單的流程和系統,打造高效的團隊和良好的工作環境,實現積極的業務增長。Angie Ng女士擁有26年負責全球或區域范圍業務的戰略和運營經驗,擔任過各種人力資源高層領導并獲得六西格瑪黑帶大師認證。Angie Ng女士曾服務于多個跨國公司,如在牧野亞洲擔任亞洲集團人力資源總經理(2011-2013),在希捷科技擔任全球人員戰略與系統人力資源總監(2001-2011),在通用電氣擔任全球化負責人(2000-2001)。Angie Ng女士擁有超過25年的跨國公司人力資源領導經驗,在并購、組織干預和變革管理方面經驗豐富。Angie Ng女士在美國、加拿大和中國等地擁有長達10年的工作生活經歷,熟悉美國、加拿大和亞洲的工會和人員管理實踐、勞動法律和法規。Angie Ng女士畢業于新加坡國立大學,擁有加拿大麥克馬斯特大學工商管理碩士學位。
HRoot專訪WeWork大中華區人力資源副總裁 楊莉莉女士
2019-05-09
未來,我們會怎樣工作?這是很多人都會思考的問題。盡管給出的答案可能不盡相同,但可以確信的是,任何人都希望在未來能工作得更快樂,更加享受工作和生活。就像人們憧憬中的工作環境也許各具特色,但終歸不會僅僅滿足于簡單的桌椅板凳——我們總有更高的向往和追求。WeWork相信,他們已經找到了通向美好未來的道路,并正向著“創造生活,不止生存”邁進,實現人們對于未來的期許。這會是一個怎樣的未來?WeWork大中華區人力資源副總裁楊莉莉女士分享了這樣一個未來:不僅是“工作”的未來,也是“我們”的未來。“我們”的吸引力“我一下就感受到,這個地方充滿活力與機遇。這種活力與機遇不僅僅體現在環境的設計上,更是從人與人之間的互動中散發出來。我感受到了真正的文化是什么樣子——沒有人在指揮,但它無處不在。”這是楊莉莉女士講述中她與WeWork的初次相遇。邁入位于上海黃浦區的中海國際WeWork全球最大社區時,楊莉莉女士口中的“活力與機遇”似乎不是那么難以想象了。充滿鮮活色彩的室內布置所營造的藝術感,與大樓外圍的鋼筋水泥叢林產生了相當大的反差,這樣的氛圍下,觀者緊繃的神經好像也得到了放松。你無法分辨出在灑滿陽光的落地窗前抱著電腦的人們是在工作還是在休息;在飲品吧區域,來自不同公司的會員聚在一起吃飯聊天;和吐著舌頭的柯基一起進入電梯到另一個樓層,能看到被調節到不同高度、參差不齊的辦公桌前,人們或坐、或站的交談著、工作著。據介紹,這樣可調節的辦公設備正是由WeWork的會員所供應的,在任何采用了該設備的WeWork社區里,會員都能通過共同的系統實現辦公習慣的無縫轉移。“在WeWork感受到的一切,都是非常值得推廣的。而將改變身邊每一個人,改變未來生活視為使命的平臺,對我而言很有啟發性。尤其對人力資源工作而言,關注的一個重點就是員工是否快樂,而這就是WeWork的魅力,也是吸引我加入WeWork,投入創業者生活的原因。把這樣的能量和信念傳遞給身邊每一個,向每一個人學習,在WeWork你會越來越年輕。”楊莉莉女士如是感慨。通過營造開放、充滿活力和機遇的社區氛圍,WeWork吸引了楊莉莉女士,并正努力以同樣的感染力吸引更多人加入WeWork。“我們”的認同感“業務是不是能做好,關鍵就在于能不能把市場需求和業務需求很快結合起來,使其成為內部的產品、文化、使命,然后自始至終的貫穿于日常管理、員工招聘等具體細節中。”回顧職業生涯,楊莉莉女士表示,這是在多年零售和消費品行業的人力資源管理從業經驗中,她學習到的最重要的事情。楊莉莉女士對WeWork的信念和認同也體現在這一點上。在她的介紹中,WeWork的企業文化和使命滲透在了企業運轉的每一個細節。從招聘開始,找到更“好”的人才就是指認同WeWork使命的多樣化人才。為此,WeWork在面試里引入了“文化使者”這一特殊角色。各個不同崗位上的員工都有可能會被邀請加入面試環節,成為“文化使者”,與候選人更多的進行企業文化相關的溝通交流與考察。“我們希望通過這些細節實現文化傳承,候選人通過‘文化使者’了解WeWork的企業文化,以這種方式更好地實現文化認同,提升團隊凝聚力。”楊莉莉女士說道。“我們還有一個‘文化運營系統’(Culture OS),在內部管理和幫助員工解決外部問題時會經常用到。企業文化會不斷輸出,輸出的結果就體現在業務表現上。WeWork的文化是核心競爭優勢之一,我們甚至也會幫助會員解決文化相關的問題,因此以身作則非常重要。在文化的流動中,通過與社區的互幫互助、互相學習,不斷強化開放和包容的特質。”2017年10月,楊莉莉女士剛剛加入WeWork,她的勞動合同是自己動手打印的。但在她看來,這就是一點點累積、創造的創業者精神的體現。“文化和使命能夠讓人將目光超越眼前的困難,更加關注怎么把事情做好。你能感受到,WeWork就是由我們這些人一點點創造起來的,文化和使命將大家鏈接起來,我們還會把這樣的能量和信念傳遞給身邊每一個人。”“我們”成長,所以“我”成長從零售和消費品行業的優秀企業,到一家新興行業還處于創業階段的企業,除了產生共鳴的文化外,與企業共同成長的機會也是楊莉莉女士所珍視的。“WeWork是一家成長型的全球化企業,能通過一些新的崗位、同樣崗位上發展出的新職責,為員工提供與企業一同成長的機會,還包括提供全球化資源,從更廣的角度看個人發展。在WeWork,員工的成長路徑不是線性的,而是把握在他們自己手中。拿我個人舉例,從初入職時WeWork中國100名左右的員工到現在1,000人左右,對我和我的團隊也不斷提出新要求,比如量化、非量化的新工具及不同科技方法在不斷增長的員工群體中的使用。過去人力資源部門的工作重點可能是找到對的人,現在更多需要關注如何用新科技、數據幫助決策者更好的做決定,確保決策的有效性。”對于像WeWork這樣的初創企業,學習的重要性無需多言。楊莉莉女士也表示,不應該期待員工依賴過去的經驗,而應該通過發展各種學習項目,讓新員工快速融入團隊,增強學習能力。“從行業角度來看,WeWork想要做的事情沒有人做過,所以不能用經驗去評判。我們為新員工提供了名為‘Better Together’的浸入式學習項目:員工不管處于什么崗位,都要根據崗位要求學會在社區為會員提供不同服務。通過這樣浸入式的參與、互動,同事成為了最好的榜樣和老師,而這樣的學習方式也是年輕人所喜愛的,實現了大家共同成長。WeWork還在人員發展上不斷投資,尤其針對經常與會員互動的一線經理,例如社區經理等。在成長中,需要讓他們學習、發展數據分析和管理團隊的能力,以此不斷改善會員體驗。”除了職業上的成長,楊莉莉女士還特別提到,WeWork對于員工人生道路上的成長也十分關心。“WeWork的年輕員工很多,也會有人生成長的煩惱,比如第一次當媽媽、第一次戀愛、失戀等,所以我們不單提供職業生活上的關心,還會考慮到員工人生的成長和身心健康。比如在不久前的三八婦女節,社區團隊組織員工與會員,一起探討分享職場女性的健康意識和經驗。WeWork希望通過這種活動,將企業對員工的關心上升到生活層面,讓員工感受到生活與工作的無縫融合,這也是我們的優勢所在。”從“我們”中,看到每一個“我”WeWork的理念是打造一個辦公空間,讓人們暢享工作和生活,而不僅僅是生存。楊莉莉女士介紹,這樣的理念也很好的體現在了對內部員工的關注上。“要了解員工是誰,他們想要什么。人力資源戰略需要與員工的需求相符合。在WeWork,大多數成員不管來自何方、有什么背景,都很年輕、有激情,對WeWork的使命非常有認同感,他們關注的不止是薪資,更是經歷、環境,志同道合的伙伴等。所以要在此基礎上,為其提供定制化的培訓發展項目。通過提供一些導師、伙伴計劃,讓員工在遇到困難時易于尋求身邊人的幫助,營造好的學習氛圍。”“還有一些年輕員工,非常勇于承擔比他的年齡和背景更大的責任,WeWork也會提供充分的試錯機會,并進行賦能,讓他們能夠‘Do What You Love’(做你所愛)。WeWork還非常注重反饋文化,所有人在一定時間都要去傾聽身邊同事的反饋,員工也要對其上司和周圍人進行反饋,在反饋中探求如何改進。在賦能上,以社區經理為例,WeWork會賦能社區經理決策的自由,讓他們去更好的服務會員。”楊莉莉女士提到,WeWork每天的社區活動都由社區團隊利用社區資源自行開發,管理層不會進行指派。“近期一個名為‘大師講壇’的活動非常火熱,該活動就是徐家匯的一個社區經理看到了這一話題在市場上的競爭力,自行組織會員進行的。”“在WeWork,你能看到二十多歲的年輕人創造新的業務線。這是年輕人主宰的時代,年輕人也代表了中國的本土市場,他們希望在公司的發展中找到獨特的個人發展機會。在中國,每個城市,甚至上海的每個社區都是不一樣的,本身就具有多元化的優勢。我們要抓住這種多元化,利用多種方法,吸引多元化的人才,讓不同員工、會員等成員之間產生聯系,讓這樣的多元化服務好會員和員工。”在楊莉莉女士看來,開心也是多元化的。對于年輕員工,開心可能是成長機會和結識新朋友,對年長一些的員工來說,開心可能意味著成就感。讓“我們”中的每一個“我”都能開心,這是WeWork的魅力所在。工作的未來,“我們”的未來?“未來”一詞有無窮的魔力,在WeWork希望構建的未來圖景中,工作將不僅僅只是為了生存,而是將和生活融合,形成一種新的生活方式。“WeWork關注的是未來的生活方式,而未來是給所有人的。每個人的背景有所不同,所以需求也會各式各樣,這就給我們不斷帶來新的挑戰。因此,WeWork會提供多樣化的產品和模式,在滿足用戶當下需求的同時鼓勵未來的工作生活方式。用科技產品的創新,去滿足多樣化的客戶需求,同時引領未來。”采訪最后,楊莉莉女士分享了她在WeWork的工作體驗。“WeWork的工作時間是彈性的,我通常會來的比較早,以便和美國等其他地區的同事進行溝通。上午可能會和員工進行交流,聽聽他們的反饋,見見候選人。有時候會出差,我喜歡和不同地方、不同部門的同事聚在一起,互相學習。休息時間也不需要再找別的聚會地點,WeWork提供了很好的場所,我身邊的很多朋友也都成為了WeWork的會員。”“走進WeWork,體驗一下就明白了。這就是我的未來,未來就在你的眼前。”關于WeWorkWeWork旨在構建全球工作空間網絡,為全球會員提供辦公空間、鏈接互動社區、提供硬件設施及服務。WeWork會員覆蓋范圍包括初創企業、自由職業者、中小型企業,及世界五百強企業在內的大型企業。WeWork創造者社區旨在激勵會員締造有意義的事業、創造有意義的人生,助力會員事業及生活的共同成長,成就更好的自己。WeWork由Adam Neumann先生及Miguel McKelvey先生于2010年共同在紐約成立,現在已在全球范圍擁有超過10,000名員工。關于中國WeWork2016年,WeWork社區在上海延平路開業,這是WeWork在大中華區和亞洲的首次亮相。隨后,WeWork迅速擴張。2016年9月1日,首個WeWork中國香港社區Tower 535開業。在業務持續增長的同時, WeWork更有著支持“中國創造”的使命。進入大中華區以來,WeWork致力于助力中國完成從“世界工廠”到“世界實驗室”的轉型之路。在大中華區合作伙伴及會員的支持下,WeWork在充滿活力的市場,行走在開創未來工作方式的前沿。目前,WeWork在上海、北京、中國香港、成都、深圳、杭州、廣州和武漢共有超過70個社區。 2018年,WeWork在中國順利進入三個新城市。2019年,WeWork將繼續拓展南京、蘇州、西安、天津等城市的發展。楊莉莉女士簡介楊莉莉女士2017年10月作為大中華區人力資源副總裁加入WeWork,負責管理所有人力資源的職能,同時兼具打造獨特的WeWork企業文化 。她在零售及快銷品行業擁有超過16年的人力資源及企業管理經驗。善于為企業設計符合業務發展的業務組織架構及人力資源管理模式,并引領企業組織合理變革; 同時,她具有豐富的經驗和致力于打造一流的人力資源模式和運作方案,從而吸引多元化人才、打造高效業績團隊、人才發展和領導力開發及塑造新時代的工作文化。在此之前,她曾作為人力資源資深總監任職于耐克,負責大中華商業團隊的人力資源戰略和管理及全球組織變革項目負責人,推動管理層組織轉型,確保業務連續性并推動規模化的增長。她還曾就職于李維斯大中華人資資源總監,通過與領導團隊的緊密合作,扭轉李維斯在中國的業務效益并打造了致勝理念的高效管理層和團隊。楊莉莉擁有華東師范大學英語教育學士學位,及復旦大學與挪威商學院的工商管理碩士學位。
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